Las nuevas teorías de Gestión de Activos son el punto de partida para que las organizaciones alcancen la Excelencia Operacional.

1. Gestión de Activos base de la
Excelencia Operacional
Ing. MSc. Oliverio García Palencia CMRP.
Consultor en Gestión de Activos y Excelencia Operacional.

2. Agenda
Oliverio García Palencia 2
Introducción
Gestión de Activos
Mantenimiento y Confiabilidad
Normas PAS 55 e ISO 55000
Elementos de la PAS 55
Excelencia Operacional
Organizaciones del Conocimiento
Hacia la Excelencia Operacional.
18/06/2013

3. Introducción
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“ Podemos ignorar el cambio arriesgándonos a
que los acontecimientos controlen nuestro
destino, o podemos liderarlo, lo cual constituirá
nuestra llave para el éxito”.
Anónimo …

4. Cambio Organizacional
18/06/2013 Oliverio García Palencia 4
Globalización de la
Economía
Avances
Tecnológicos
Alta Calidad de Bienes
y Servicios
Desarrollo de la
Comunicación
Fuente: Ivancevich, J.

5. Proceso de Cambio
Creer que el cambio es importante y valioso
Tener una visión que describa el estado deseado
Identificar las barreras reales y potenciales
Implementar estrategias para alcanzar la visión
Liderar el proceso con las personas aceptadas
Medir los resultados con sistemas de evaluación
Entrenar para corregir comportamientos no
deseados
Establecer sistemas de reconocimiento y
recompensas.
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6. Gestión de Activos
Las empresas gastan trillones de dólares
en activos
Pero menos del 1% en controlar su
efectividad
Millones de comunicaciones son realizadas
cada día
Pero toda esta información no siempre
esta alineada con los objetivos de la
organización
Las compañías desean extender la vida útil
de sus activos
Por lo cual están demandando mejor
performance de sus activos.
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7. Que es Gestión de Activos?
El juego de disciplinas, métodos,
procedimientos y herramientas para optimizar
el Impacto Total de Costos, desempeño y
exposición al riesgo, en la Vida del Negocio,
asociado con Confiabilidad, Disponibilidad,
Mantenibilidad, Longevidad, Eficiencia y
regulaciones de cumplimiento en seguridad y
ambiente de los activos físicos de una
compañía.
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8. Que es Gestión de Activos?
“Actividades sistemáticas y
coordinadas con las cuales una
organización gestiona óptimamente sus
activos físicos, su desempeño asociado,
el riesgo y los gastos a lo largo de sus
ciclos de vida con el propósito de
lograr el plan estratégico
organizacional” (BSI PAS 55:2008).
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9. La Gestión de Activos
Es el arte y la ciencia de tomar decisiones correctas y oportunas durante
la adquisición, operación, mantenimiento y disposición de los activos y la
optimización de dichos procesos.
Su objetivo es reducir al mínimo el costo del ciclo de vida de los activos,
considerando otros factores críticos tales como el riesgo o la continuidad
del negocio.
Exige colaboración interdisciplinaria para conseguir la mejor relación
sostenida de calidad - precio en la selección, diseño, adquisición,
operaciones, mantenimiento, renovación, descarte o eliminación de la
infraestructura física y equipos de una organización.
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10. La Gestión de Activos
Se ajusta a una perspectiva global de Lean Management.
Aplicada en forma Integral a lo largo de todo el ciclo de vida, tendrá un
impacto muy positivo en la Sostenibilidad y Competitividad de las
organizaciones de hoy.
El mantenimiento eficiente es un componente indispensable en la aplicación
efectiva de la Gestión de Activos cuando se utilizan en forma óptima los
recursos físicos y el Talento Humano.
El mantenimiento es la parte esencial que soporta la gestión integral y
confiable de los activos físicos de la empresa a lo largo se su ciclo de vida.
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11. Elementos de Gestión de Activos
Gestión de Activos (AM)
La Confiabilidad Operacional (OR)
Mantenimiento Basado en Condición (CBM)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)
Optimización del Mantenimiento Planeado (PMO)
Optimización Integral de Mantenimiento (MIO)
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12. Mantenimiento
Es el conjunto de actividades y
procesos estratégicos realizados
para conservar y/o restablecer
infraestructuras, sistemas, equipos
y dispositivos a una condición que
les permita cumplir con las
funciones requeridas dentro de un
marco económico óptimo y de
acuerdo a las normas técnicas y
procedimientos de seguridad
establecidos.
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13. Responsabilidad del Mantenimiento
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El mantenimiento actual posee un rol
destacado dentro de la Confiabilidad
Operacional por su sólida contribución
a la:
• Seguridad
• Respeto por el Ambiente
• Productividad y
• Rentabilidad industrial,
Garantizado la más alta Disponibilidad,
Confiabilidad y Mantenibilidad, a fin de
asegurar su sobrevivencia.

14. Confiabilidad Operacional
La Confiabilidad de un sistema o un equipo,
es la probabilidad de que dicha entidad
pueda operar durante un determinado
periodo de tiempo sin pérdida de su función.
La Confiabilidad Operacional lleva
implícita la capacidad de una instalación
(procesos, tecnología, gente), para cumplir
su función o el propósito que se espera de
ella, dentro de sus límites de diseño y bajo
un específico contexto operacional.
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15. Confiabilidad Operacional
Una serie de procesos de mejora continua, que incorporan en forma
sistemática, avanzadas herramientas de diagnóstico, metodologías de
análisis y nuevas tecnologías, en búsqueda de optimizar la gestión,
planeación y control, de la producción industrial.
Tecnología
Procesos
Gente
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Oliverio García Palencia

16. Frentes de la Confiabilidad
Confiabilidad
Operacional
Confiabilidad
Humana
Empoderamiento
Pertenencia
Formación
Confiabilidad del
Proceso
Normatividad
Sistemas
Procedimientos
Confiabilidad del
Activo
Estrategias
Herramientas
Indicadores
Confiabilidad de
Diseño
Ciclo de Vida
Fases de Diseño
Mantenibilidad
Fuente: Adaptada de The Woodhouse Parnertship Ltda. 2000.
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Oliverio García Palencia

17. Cuatro Áreas Estratégicas
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PROCESOS
EQUIPOS
TALENTO VALOR

18. Aplicación de la Confiabilidad
Elaboración de los planes y programas de
mantenimiento e inspección de equipos
Solución de problemas recurrentes en sus
Activos Físicos
Determinación de tareas para minimizar
riesgos en los procesos, equipos y medio
ambiente
Establecer el alcance y frecuencia óptima
de paradas de plantas
Establecer procedimientos operacionales y
prácticas de trabajo seguro.
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19. Estrategias de Confiabilidad
Mantenimiento Preventivo Planeado (PPM)
Mantenimiento Basado en Condición (CBM)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)
Optimización de Mantenimiento Preventivo (PMO)
Mantenimiento Basado en el Negocio (BBM)
Prevención de Mantenimiento (MP)
Modelos Mixtos de Confiabilidad (RMM)
Optimización Integral de Mantenimiento (MIO).
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20. 18/06/2013 Oliverio García Palencia 20
Estrategias de Confiabilidad
Confiabilidad Operacional
CBM
Mantenimiento
Basado en
Condición
• Medición
• Diagnóstico
• Decisión
• Aplicación
TPM
Mantenimiento
Productivo Total
• Decisión
• Socialización
• Capacitación
• Implantación
RCM
Mantenimiento
Centrado en
Confiabilidad
• Estudio
• Análisis
• Decisión
• Aplicación
PMO
Optimización del
Mantenimiento
Planeado
• Revisión
• Análisis
• Aplicación
• Optimización

21. Httas. de Confiabilidad Operacional
Análisis de Criticidad (CA)
Análisis de los Modos y Efectos de Falla (FMEA)
Análisis Causa Raíz (RCA)
Análisis de Confiabilidad Humana (HRA)
Inspección Basada en Riesgo (RBI)
Optimización Costo – Riesgo – Beneficio (BRCO)
Failure Reporting and Corrective Action System (FRACAS)
Reliability Analysis and Modeling Program (RAMP)
Reliability Block Diagram Modeling (RBD)
Costo del Ciclo de Vida (LCC)
Gestión del Conocimiento (KM).
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22. Herramientas de Confiabilidad
Confiabilidad
Operacional
FMEA
Modos
Efectos RCA
Humanas
Físicas
RBI
Consecuencias
Riesgos
BRCA
Frecuencias
Óptimas
LCC
Vida Útil
Costos
CA
Puntajes
Equipos
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Oliverio García Palencia

23. Beneficios de la Confiabilidad
Aumento de las utilidades por continuidad en la producción.
Optimización de la frecuencia, de las paradas programadas y no programadas.
Detección precoz de fallas y optimización de las acciones de mantenimiento.
Aumento de la disponibilidad de los activos e instalaciones.
Solución definitiva de problemas, al identificar las fallas y su causa raíz.
Eliminación de conflictos, al cimentar los análisis en hechos y no en suposiciones.
Incremento en la calidad de los procesos y servicios, sobre la base de análisis de los
procedimientos y acuerdos mutuos.
Integración de la gestión de operaciones de mantenimiento y producción.
Posicionamiento a nivel global, con el uso de las prácticas de clase mundial.
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24. Mejoras Potenciales
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50-55%
PARADAS IMPREVISTAS
10-30%
INVENTARIOS
20-40%
RETRABAJO
80%
SEGURIDAD
12-16%
COSTOS DE PRODUCCIÓN
23-30%
COSTOS DE MANTENIMIENTO
35-40%
HORAS HOMBRE
10-15%
DISPONIBILIDAD
10– 12%
PRODUCCIÓN

25. Gerencia Integral de Activos
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Tecnologías, Infraestructura, Sistemas, Equipos,
Información, etc.
Financieros
Inversiones, Costos de
Capital, Ingresos y Egresos
Intangibles
Imagen de la Empresa,
Reputación, Valores
Organizacionales
Relativo a la Gente: Destrezas, Conocimiento,
Habilidades, Competencias
Físicos
Los Activos
Humanos

26. Antecedentes de la PAS – 55
2010: El Comité Técnico de ISO decide la creación de un Estándar Internacional para la Gestión de
Activos: ISO 55000.
2008: Empresas implementan la PAS-55 y se plantea la generación de otra ISO.
2004: Se publica la especificación PAS 55 (Especificación de Disponibilidad Pública).
2003: Se establece el comité de la British Estándar para redactar la PAS-55.
1998: Se establece para los diferentes mercados las necesidades de establecer bases sólidas del AM.
1995: Crece el número de empresas asociadas al IAM.
1993: Nace el Institute Asset Management. Muchas empresas se reúnen para aplicar las mejores
prácticas y compartir experiencias.
1990: Aparecen las 10 Mejores Prácticas (North American Maintenance Excellence).
1980: Crisis Industrial y Gestión de Costos.
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27. PAS – 55 e ISO 55000
El desarrollo de esta especificación ha sido
dirigido por el IAM (Instituto de Gestión de
Activos) en colaboración con el British Standard
Institute (BSI) y otras organizaciones.
PAS 55 no debe ser considerada una Norma
Británica (es una Especificación de Disponibilidad
Publica).
Primera publicación: Mayo de 2004.
• Parte 1: Requirements Specification.
• Parte 2: Implementation Guide.
Ultima Edición: Noviembre 2008.
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28. Sistema de Gestión de Activos
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29. Elementos de la PAS 55
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Planear
Ejecutar
Verificar
Actuar
4.4 Controles y Habilitadores para la
gestión de Activos
4.4.1 Estructura, Autoridad y responsabilidades
4.4.2 Tercerización de activos de gestión de activos
4.4.3 adiestramiento, conciencia y competencia
4.4.4 Comunicación, participación y consultas
4.4.5 Documentos de sistemas de gestión de activos
4.4.6 Gestión de información
4.4.7 Gestión de riesgos.
4.6 Evaluación del Desempeño
4.6.1 Monitoreo del desempeño y la condición
4.6.2 Investigación de fallas, incidentes y no
conformidades relacionadas con el activo
4.6.3 Evaluación del cumplimiento
4.6.4 Auditoria
4.6.5 Acciones de mejora
4.6.6 Registros.
4.3 Estrategia objetivos y planes
de gestión de activos
4.3.1 Estrategia de gestión de activos
4.3.2 Objetivos de gestión de activos
4.3.3 Planes de gestión de activos
4.3.4 Planificación de contingencia.
4.7 Revisión de la Gerencia
4.2 La Política de la Gestión de Activos
PAS-55 2008
ESTRUCTURA DEL
SISTEMA DE GESTIÓN
4.1 Requerimientos Generales
4.5 Implantación de Planes de
Gestión de Activos.
4.5.1 Actividades durante el ciclo de vida
4.5.2 Herramientas, instalaciones y equipos.

30. Estructura de la PAS 55
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Mantener
Renovar, Disponer
Utilizar
Crear Adquirir
VALORES
DE
LA
ORGANIZACIÓN,
CRITERIOS
DE
PRIORIZACIÓN
Y
POLITICAS
DE
RIESGO
PLAN ESTRATEGICO ORGANIZACIONAL
Política de Gestión de Activos
Portafolio de Sistemas de Activos y
Activos Individuales
Actividades del Ciclo de Vida
Estrategia de Gestión de Activos
Planes de Gestión de Activos
Objetivos de Gestión de Activos
FUNCIONAL
Normas
Estrategias
Políticas
Procesos
Procedimientos
Implementación
Activos

31. Que se logra con la PAS 55
Entendimiento de la Terminología
Verificación de Requerimientos
Auditoría Independiente
Auto Evaluación
Selección de Contratistas
Benchmarking de Clase Mundial
Certificación Internacional
Planificación de Mejoras Empresariales.
18/06/2013 Oliverio García Palencia 31

32. Futuro de la Gestión de Activos
Manejar el Ciclo de Vida de los activos de forma integral evitará
consecuencias que afecten la supervivencia de una empresa.
Se requiere de sistemas de gestión con políticas, estrategias, objetivos y
planes alineados a la estrategia organizacional.
La Gestión de Activos implica hacer las cosas de forma diferente, buscando
seguridad y productividad a lo largo del ciclo de vida.
La PAS 55 ofrece un set de 28 requisitos para su implementación.
La PAS 55 es actualmente una especificación de disponibilidad pública de
renombre y es la base de la ISO que se está desarrollando.
La norma internacional ISO 55000 unificará los criterios para la
implementación efectiva de la Gestión Moderna de Activos.
18/06/2013 Oliverio García Palencia 32

33. En busca de la Excelencia
La Gestión Moderna de Activos y la
Confiabilidad Operacional se
fundamentan en la búsqueda de la
Excelencia Operacional.
La Confiabilidad Humana como el
frente medular de la Confiabilidad
Operacional, es quien garantiza la
aplicación óptima de los procesos y
las estrategias para alcanzar el
éxito, y se erige como el elemento
esencial de la Gestión de Activos.
18/06/2013 Oliverio García Palencia 33

34. Excelencia Operacional
El objetivo de implementar estrategias
de Gestión Moderna de Activos (AM) y
Confiabilidad Operacional (OR) en los
procesos productivos se traduce en la
aplicación sistémica de prácticas
relativas a la Seguridad, la Salud, el
Riesgo, la Protección Ambiental y el
desarrollo del Talento Humano; que le
permitan con total sostenibilidad
mejorar los resultados de todos los
procesos, para alcanzar la Excelencia
Operacional.
18/06/2013 Oliverio García Palencia 34

35. Excelencia Operacional
La Excelencia Operacional es “la
gestión sistémica y sistemática de la
seguridad, salud ocupacional, medio
ambiente, productividad, calidad,
confiabilidad, y la excelencia para
lograr un desempeño de Categoría
Mundial”, implica usar la capacidad
total de la organización (Procesos,
Tecnología y Talento Humano) para
aplicar estrategias de optimización que
garanticen la efectividad de las
operaciones, y el éxito del negocio.
18/06/2013 Oliverio García Palencia 35

36. Excelencia Operacional
La Excelencia Operacional,
consiste en hacer correctamente las
cosas correctas, según criterios de los
trabajadores, proveedores, clientes y
accionistas; busca ejecutar de la mejor
manera posible lo definido en el plan
de estrategias corporativas; en últimas
desarrolla las actividades de la
organización de forma tal que se
traduzcan en los mejores resultados
financieros.
18/06/2013 Oliverio García Palencia 36

37. Excelencia Operacional
La Excelencia Operacional en la búsqueda
constante del mayor rendimiento operativo
utiliza un sistema de gestión basado en el
mejoramiento de los procesos, que se
realiza a través de la correcta aplicación de
técnicas y herramientas de mejora continua,
y de la transferencia de las mejores
prácticas. Pero, más importante que el
resultado es determinar si existe una
estructura realmente orientada a la mejora
continua, que es la única manera de estar
seguros de conseguir un estado temporal de
excelencia.
18/06/2013 Oliverio García Palencia 37

38. Enfoques de la Excelencia
La Excelencia Operacional se dirige a
diez áreas de desempeño: Personal,
Seguridad, Integridad, Medio
Ambiente, Confiabilidad, Calidad,,
Productividad, Salud Ocupacional,
Responsabilidad Social y Costos.
Para evaluar el desarrollo hacia la
Excelencia Operacional se emplean
indicadores claves de desempeño
(KPIs), de frecuente utilización,
preestablecidos para cada una de las
10 áreas dadas.
18/06/2013 Oliverio García Palencia 38
Talento
Humano
Seguridad
Medio
Ambiente
Calidad
Integridad
Responsabilidad
Social
Confiabilidad

39. Estrategias de la Excelencia
Excelencia
Operacional
Seguridad Humana
Confiabilidad
Operacional
Responsabilidad Social
Corporativa
Calidad Total
18/06/2013 Oliverio García Palencia 39

40. Clave de la Excelencia
La clave para alcanzar la Excelencia
Operacional se centra en las personas
y su gestión. Las compañías se están
dando cuenta de que más allá de las
tecnologías y los nuevos procesos, son
los conocimientos y el saber de sus
colaboradores, cada vez más
preparados, los que aportan el mayor
Capital Intelectual a la organización.
18/06/2013 Oliverio García Palencia 40

41. Clave del Proceso
18/06/2013 Oliverio García Palencia 41
Radica en el compromiso del
personal, que supone mayor
identificación con la misión y
sentido de pertenencia
empresarial. Para lograrlo y
convertir el conocimiento
tácito en explícito, y en
productos y resultados
constatables se necesitan
directivos que creen visión.

42. Visión de la Empresa
18/06/2013 Oliverio García Palencia 42
Se apoya en la idea de que la empresa es
un organismo vivo, con identidad, que
evoluciona y que tiene una meta, y por
tanto está abierta a la innovación y al
cambio. Como organismo vivo, la
generación de conocimientos es una tarea
que compete al Talento Humano con ideas
e ideales.

43. Pirámide de Implementación
18/06/2013 Oliverio García Palencia 43
GESTIÓN DE
ACTIVOS
Estrategias, Recursos, Tecnología
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
Procesos, Equipos
CONFIABILIDAD HUMANA
Talento, Información
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Mejores
Prácticas
EXCELENCIA OPERACIONAL
Categoría Mundial

44. Excelencia Operacional
La Gestión de Activos, como proceso global a través del cual se agrega valor
a la compañía, es un nuevo modelo gerencial que implica grandes cambios en
las estrategias, tecnologías y recursos, y un cambio de actitud de las personas
involucradas.
La Confiabilidad Operacional, como la herramienta más importante dentro
de la gestión de activos, se establece sobre una aproximación de sentido
común, en busca de la Excelencia Industrial.
La Confiabilidad Humana implica grandes cambios en la organización, exige
una cultura del desafío y el cuestionamiento de muchos procesos, junto con el
gerenciamiento efectivo de las comunicaciones y el registro sistemático de la
información.
18/06/2013 Oliverio García Palencia 44

45. Clave del Éxito
La Gestión del Conocimiento es la gran oportunidad de hoy para optimizar las empresas,
e implementar prácticas de categoría mundial; pero no se pueden olvidar las emociones,
los sentimientos y actitudes personales. Se deben convertir las compañías en entornos
apacibles de descanso y recreación, con áreas sociales, culturales y deportivas que
generen bienestar personal y mejores relaciones interpersonales. En últimas se deben
humanizar las organizaciones como el requisito número uno para lograr el éxito.
18/06/2013 Oliverio García Palencia 45

46. Categoría de Clase Mundial
18/06/2013 Oliverio García Palencia 46
Excelencia en los
Procesos medulares
Calidad y
Rentabilidad de
los productos
Máxima seguridad
Confiabilidad y
Producción exigida
Motivación y
Satisfacción del
Personal

47. Conclusión
En el actual milenio la Excelencia Operacional solo será
alcanzada por organizaciones líderes, guiadas por políticas que
impulsen la Gestión del Conocimiento desde la praxis y su
aplicación sistémica para la obtención de los objetivos
proyectados. El reto de hoy es crear compañías basadas en el
conocimiento, apoyadas en las tecnologías de punta, con alto
nivel de gestión y autoaprendizaje, de liderazgo, creatividad e
innovación, proactivas y futuristas, y enfocadas en el empleo
decente y el bienestar comunitario.
18/06/2013 Oliverio García Palencia 47

48. 18/06/2013 Oliverio García Palencia 48
“Las empresas para alcanzar la Excelencia...deben
orientar la calidad de sus servicios hacia la búsqueda
de la satisfacción de los clientes ...”

49. Reflexión Final
“Gerenciar la Confiabilidad del Talento Humano
no es solo la clave para el desarrollo efectivo de la
Prodúctica y la Terotecnología, sino el componente
medular de los procesos de Gestión de Activos que
soportan la Excelencia Operacional en la actual
Sociedad del Conocimiento”.
Oliverio García Palencia.
18/06/2013 Oliverio García Palencia 49

50. Muchas Gracias…
18/06/2013 Oliverio García Palencia 50
Oliverio García Palencia
oligar52@yahoo.com