It´s the Human, stupid! Wie wir Menschen für Veränderungen gewinnen Digitalisierung, Energieknappheit oder Pandemien erfordern oft drastische Entscheidungen und Verhaltensveränderungen. Deren Umsetzung ist oft schwierig, weil Menschen Gewohnheitstiere sind und sich dagegen sträuben. Der Faktor „Mensch“ wird aber bei Entscheidungen oft übersehen. In dieser Masterclass bearbeiten wir - wie Menschen auf Veränderungen reagieren - die Gründe für „Widerstand“ gegen Neuerungen - wie man die große Gruppe der Unentschlossenen anspricht und für Veränderungen gewinnt - wie Sie Betroffene zu Beteiligten machen und Entwicklungsprozesse umsetzen können.

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WIE WIR MENSCHEN
FÜR VERÄNDERUNGEN GEWINNEN
IAW Masterclass | 20.09.2021
Marianne Grobner

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BIN ICH EIN
GEWOHNHEITS-
TIER?

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DIE WIRKUNG
VON VERÄNDERUNG

4. 4
VERÄNDERUNG
UND STABILITÄT
IN MEINER
ORGANISATION | FIRMA

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selbstbestimmt
fremdbestimmt
Stabilität
Veränderung
C
H
A
O
S
ERSTARRUNG
Wo stehe ich?
Wo steht das Management?
Wo steht meine Organisation?
Wo stehen die Mitarbeitenden?

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Was sollen wir überhaupt verändern oder entwickeln?
Organisationsmodell Quelle:
Häfele (Hrsg). 2007: OE-Prozesse initiieren und gestalten

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Change Portfolio
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Veränderungsstrategien (Riekmann)

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• Befehl & Gehorsam (nur gut bei extremer Krise, Gefahr & Zeitdruck)
• „Bombenwurfstrategie“ (hinter verschlossenen Türen wird vom Top-Management beschlossen und zur Ausführung
delegiert, nur gut wenn Geheimhaltung unumgänglich)
• Scheinpartizipation (keine echte Beteiligung, jedoch Vorabinformation von Mitarbeitern)
ACHTUNG: nicht “so tun, als ob…“
• Social Marketing (Veränderungen werden den Mitarbeitern als „Kunden“ professionell verkauft, teilweise Ideen und
Modifikationen der Mitarbeiter gefragt, interne „Marktforschung“)
• Selektive Partizipation und Projektmanagement (stellvertretende Partizipation von Mitarbeitern, verschiedene
Perspektiven sind beteiligt)
• Test-Cell-Konzept (Veränderung eines „abgekoppelten“Unternehmensbereiches, Komplexitätsreduktion)
• Organisationsentwicklung (gemeinsamer Lern- und Gestaltungsprozess aller Betroffenen Interessensgruppen,
bewusst geplant, von IST zu SOLL, systemisches ganzheitliches Verständnis)
• Totale Partizipation (häufig bei kleinen Organisationen ohne hierarchische Strukturierung, Start-ups,
Sozialorganisationen, Betrieben mit dem Konzept „Soziokratie“)
direktiv,
autoritär
partizipativ
kooperativ
Umgang mit Change

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• Neues Leitbild für das Unternehmen
• Merger/ Akquisition (Fusion/Firmenaufkauf)
• Umorganisation – Zusammenlegung zweier Abteilungen
• Neues Entlohnungs- /Prämiensystem
• Neues Bürogebäude – Planung
• Umstellung auf ein neues IT-Systems/ neue ERP-Software
• Aufgabe eines Produktionsstandortes
• Abschaffung einer Hierarchieebene
Diskussion: Wie stark würde ich die Betroffenen beteiligen?
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WIE MENSCHEN
AUF VERÄNDERUNGEN
REAGIEREN…

12. Journaling – 45 Sekunden für jede Frage
• Schreibe alles nieder, was Dir in den Sinn kommt
• … ohne mentalen Filter!
• Motto: „Lass Deine Hände arbeiten!“

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• Was waren wichtige Veränderungen in meinem Leben?
• Welche waren selbstbestimmt? Welche fremdbestimmt?
• Welche Gedanken und Gefühle habe ich bei diesen Veränderungen
von der ersten Überlegung/Ankündigung bis zur Entscheidung erlebt?
• Wie ist es mir dann damit gegangen?
Welche Gedanken und Gefühle sind danach entstanden?
Meine persönlichen Erfahrungen mit Veränderung

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Wie Menschen auf Veränderungen reagieren
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Alte Identität Das Wissen darum, wer wir sind, was wir wollen, wohin wir gehören, wie wir und unsere Umwelt normalerweise
funktionieren, gibt uns Orientierung und das Gefühl von Sicherheit.
Auslösendes Ereignis
Schock Orientierungslosigkeit, Fassungslosigkeit, starke Erregung oder Erstarrung/Gefühlslosigkeit, „Totstellreflex“, körperliche
Symptome
Funktion: Realität abblocken, alte Identität gewinnt Zeit, Schmerz wird abgewehrt
Verleugnung Hoffnung, auf Situation Einfluss nehmen zu können, Illusion, es stimme gar nicht, es handle sich um einen Irrtum, eine
Verwechslung, das „Warum“ wird zentral, Begründungen werden gesucht, resp. konstruiert.
Funktion: Hoffnung wendet Gefahr ab, Begründung gibt Sinnzusammenhang, d.h. Neuorientierung
Aggression Zorn, Groll, Wut, Racheakte, Intrigen, „das werden wir noch sehen“, „so eine Gemeinheit“, „die sind alle unfähig“, usw.
Die Aggression ist in dem Moment nicht unbedingt auf den „Verschulder“ gerichtet.
Funktion: Ventil für starke Gefühle, Abwehrmechanismus auf existenzielle Bedrohung, Hilfe zur Des-Identifikation, zum Loslösen
Depression Hemmung, Apathie, Minderwertigkeitsgefühl, „diese Situation macht mich krank“. Da Aggression nichts ändert, wird sie gegen
sich selbst gerichtet. Je weniger Aggressions-hemmung desto geringer ist die Neigung zu Depressionen.
Funktion: Regression, sich fallen lassen, loslassen als Voraussetzung zu neuer Bewältigungsstrategie
Trauerarbeit Ablösung/Abschied von lieb Gewonnenem (Ideale, Personen, Objekte, Lebensumstände), das Wissen um das „nie mehr“, um die
Endgültigkeit wird akzeptiert und kreativ gewandelt
Funktion: Aussöhnung mit der Realität und mit sich selbst als Basis für neue Realität
Neue Identität Aussöhnung mit der neuen Realität, Erkennen und Nutzen der daraus entstandenen neuen Möglichkeiten und Chancen, sich
neuorientierten und kreative, aktive Gestaltung der neuen Situation
Die gelungene Verarbeitung einschneidender Ereignisse bedeutet persönliche Reifung und erweitert den Handlungsspielraum

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Veränderungs- und Entwicklungsprozesse

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SYMPTOME VON „WIDERSTAND“

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Symptome von „Widerstand“
Offen und aktiv Verdeckt und passiv
Widerspruch, Gegenargumente, Kritik Schweigen, Fernbleiben,
Drohungen, Vorwürfe, Beleidigungen Methodenstreitigkeiten
«Killerphrasen» Gerüchte
Zynismus Zeitmangel vorschieben
Intrigen, Cliquenbildung Galgenhumor, subtile Anspielungen
Beziehungsabbruch Motivationsschwund, «Dienst nach Vorschrift»
Auflaufen lassen Desinteresse
Abweisende Haltung Vermeidung von Blickkontakt
Trotzreaktionen, «Querschiessen» Keine persönliche Stellungnahmen («Man-
Sprache»)
Lautstarke Differenzen Unwichtiges debattieren
Starre, unverrückbare Standpunkte Engagement vortäuschen
Abwertung von Personen Vermeidung direkter Kommunikation
(Reduktion auf schriftliche Medien)
Streik, Boykott, Sabotage Krankheit

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Ursachen für Widerstände
Quelle: Wenzel, Silke, 2007

20. Nachzügler Späte und frühe Mehrheit „frühe Adopter“ Innovatoren
15% Mitläufer je 35% eher informell 10% 5%
20
Diffusionstheorie
(nach Rogers)

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rechtzeitiger und offener
Informationsfluss
aktive Beteiligung der
betroffenen Personen
Aufbau eines
vertrauensvollen
Kommunikations- und
Arbeitsklimas,
„Fehlerfreundliche
Umwelt“
Zeit nehmen für
Eingewöhnung
Ernstnehmen und Analyse
der Widerstände
Berücksichtigung der
informellen betrieblichen
Strukturen
sichtbare Belohnung der
"Promotoren" des Wandels
Vermeidung revolutionärer
Ansätze
Schaffung frühzeitiger
Erfolgserlebnisse – „Quick
Wins“
Einsatz eines kompetenten
internen oder externen
Beraters
rasche Stabilisierung der
erzielten Veränderungen
Aushandeln und
Abschließen von
„Veränderungsverträgen“
Widerstände vermeiden

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Orientierung
geben
Fürsorge Kommunikation
Führen in der Veränderung

23. © Marianne Grobner
Orientierung geben
• Schildern Sie auch Ihre Visionen, Träume und Ziele, an die Sie wirklich glauben.
• Sagen Sie auch, was bleibt: Auch in Zeiten grosser Veränderung, gibt es Dinge, die
sicher gleichbleiben (z.B.: Büroräume? Teams? Vorgesetzte? Keine Kündigungen
innerhalb von sechs Monaten? Kerngeschäft? Eingespielte Rituale?...
• Erwähnen Sie möglichen Einfluss auf grundlegende Vereinbarungen, wie z. B.
Lohn/Gehalt.
• Beschreiben Sie die Leitplanken und Meilensteine der Veränderung.
• Auch wenn Sie noch nicht den ganzen Weg kennen: Sagen Sie, was die nächsten
Schritte sind und was von den Mitarbeitenden erwartet wird.
• Klären Sie die Funktionen und Rollen: Wie gross sind der Handlungsspielraum, die
Verantwortung oder die Entscheidungsbefugnisse im Veränderungsprozess.
• Seien Sie Vorbild und setzen Sie positive Signale. Gehen Sie bei der Veränderung mit.

24. © Marianne Grobner
Fürsorge
■ Verstecken Sie sich nicht vor den Leuten!
■ Seien Sie ansprechbar.
■ Die Kunst des empathischen Zuhörens ist jetzt eine «Königsdisziplin».
■ Nehmen Sie die Sorgen und Bedenken der Betroffenen ernst.
■ Berücksichtigen Sie die emotionalen Phasen in Veränderungsprozessen.
■ Respektieren Sie, dass Menschen in einem individuell unterschiedlichen Tempo durch die
vier Zimmer des Wandels gehen.
■ Machen Sie niemanden lächerlich.
■ Würdigen Sie die Geschichte: Lösungen und Vorgehensweise der Vergangenheit hatten auch
einmal ihre Berechtigung. Machen Sie keine früheren Führungskräfte oder Mitarbeiter
schlecht.
■ Schenken Sie kleine Zeichen der Aufmerksamkeit und Anerkennung, die klar machen: «Ich
weiss, Ihr habt jetzt eine schwere Zeit und ich schätze das.» Das kann auch mal ein
mitgebrachter Kuchen oder eine Blume sein…

25. © Marianne Grobner
Kommunikation
■ Machen Sie die Notwendigkeit der Veränderung bewusst.
■ Jeder Ist-Zustand und auch jeder Soll-Zustand hat Vor- und Nachteile. Seien Sie
ehrlich und schwärmen Sie nicht nur vom Nutzen der angestrebten Lösung in der
Zukunft und von den Nachteilen der Ist-Situation. Räumen Sie auch ein, dass die
Veränderung entsprechende Kosten, Mühen etc. hervorrufen wird.
■ Begründen Sie Ihre Entscheidungen glaubhaft und authentisch.
■ Zeigen Sie die Änderungen aus Sicht der Betroffenen auf. Reden Sie Klartext und
verschweigen Sie dabei auch nicht bittere Wahrheiten.
■ Was nicht gesagt wird, wird interpretiert: Manches müssen Sie auch mehrmals
sagen, bis es gehört wird.
■ Nützen Sie verschiedene Kommunikationskanäle: Diskussionsforen, Intranet,
Kamingespräche, Mitarbeiterzeitung . . .
■ «Verstecken» Sie sich nicht hinter aufwändigen Powerpoint-Präsentationen:
Glaubhaft authen- tisch dargebrachte Aussagen haben stärkere Wirkung.

26. © Marianne Grobner
Kommunikation
■ Vermeiden Sie Einwegkommunikation, bei der die «Musik nur von vorne» spielt:
Planen Sie Zeit für Interaktion: z. B. Kleingruppen mit anschliessender
Diskussion im Plenum, Chatforen im Intranet.
■ Bedenken, Ängste und Sorgen dürfen nicht tabuisiert werden. Sorgen Sie dafür,
dass diese in entsprechendem Rahmen ausgesprochen werden können (sonst
geschieht das mit Sicherheit in einem anderem Rahmen und ohne dass Sie die
Möglichkeit haben, zu reagieren).
■ Grossgruppenveranstaltungen sind besonders kraftvoll; insbesondere dann, wenn
die oberen Führungskräfte in authentischem Dialog erlebt werden.
■ Kommunizieren Sie erste Erfolge – «quick wins» – möglichst rasch.

27. © Marianne Grobner
Fragen, die Sie den Betroffenen von Veränderungen
beantworten sollten:
■ Warum? Warum jetzt?
■ Was heisst das für mich? Welche Vorteile und Nachteile erwarten mich?
■ Trifft es mich? Warum?
■ Wer hat Vorteile?
■ Was wird von mir erwartet?
■ Wohin geht die Reise?
■ Wie ist das Vorgehen?
■ Wo steht der Entscheidungsprozess?
■ Wie wird mit mir und meinen Kollegen umgegangen?
■ Werde ich ernst genommen?
■ Was bleibt?

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It´s the Human, Stupid!!!
IAW Masterclass | www.grobner.com

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Weiterbildung „Psychologie in der Arbeitswelt“ Start: 07. Oktober 22
https://www.schlosshofen.at/bildung/wirtschaft-recht/psychologie-in-der-arbeitswelt/
Planspiel SysTeamsChange
Veränderungsmanagement
spielerisch erleben und erlernen
Schnupperseminar am 24. Jänner 2023
Weitere Angebote zur Entwicklung von Veränderungskompetenz

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Weka Business Dossier „Change Management“
Nachlese

31. Inhalt
Arbeitsplatz gestalten
WIE WAR DIE
MASTERCLASS
FÜR MICH?

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Vielen Dank fürs Dabeisein!
Grobner Consulting auf: