Il significato e la sfida di essere imprenditori. Dal workshop del 26.11.2019 Università Cattolica del Sacro Cuore di M.Belloni e S.Colombo, in collaborazione con API - Associazione Piccole Medie Industrie

1. Materiale predisposto da:
Marco Belloni – Associate Partner yourCFO
Simone Colombo – Direzione del Personale in Outsourcing
Per A.P.I. – Associazione Piccole Medie Industrie
AUTOIMPRENDITORIA:
La scelta giusta per me?
26.11.2019 – Università Cattolica del Sacro Cuore
Milano
Il significato e la sfida di essere imprenditori

2. Agenda:
1.Definizione e significato di essere imprenditori
(Esempi)
2.Il perimetro operativo per manifestare la propria
attitudine imprenditoriale: l’area di responsabilità a
gestione autonoma
3.Verificare le competenze e le attitudini (Esempio)
4.La mia storia
5.Conclusioni: sintesi del processo di scelta

3. Chi Sono – Simone Colombo
Consulente del lavoro di seconda generazione,
ho sviluppato competenze nel settore HR che
vanno dai piani di total reward fino all’employer
branding.
A queste competenze si aggiungono anche
quelle di marketing, altra mia grande passione.
Da questo mix di competenze è nato il mio
metodo di employee caring.
• Le mie attività:
• Titolare dello Studio Associato Colombo
• Fondatore della Società di Consulenza HR
People to Results
• Fondatore di HIC SRL

10. I primi 4 lanci di Space X falliscono e
l’azienda è sull’orlo del fallimento

11. 1. Definizione e significato di essere imprenditori
ART.2555 del cod.civile:
l’AZIENDA E’ IL COMPLESSO DI BENI (e servizi) ORGANIZZATO
DALL’IMPRENDITORE PER L’ESERCIZIO DELL’ATTIVITA’ DI IMPRESA.
OBIETTIVO:
LA CREAZIONE DI VALORE

12. 1. Definizione e significato di essere imprenditori
E’ IMPRENDITORE COLUI che ORGANIZZA beni e servizi per esercitare
Attività di IMPRESA al fine di MIGLIORARE E INNOVARE, creando valore
• NON E’ IMPRENDITORE colui che svolge assertivamente il proprio
compito esecutivo all’interno di una mansione
• NON E’ IMPRENDITORE colui che gestisce una sola funzione
aziendale
• (es. direttore commerciale/produzione)
• NON E’ IMPRENDITORE colui che svolge in AUTONOMIA un’attività
• (es. agente di commercio)

13. ATTUALE
VERTICE DI
IMPRESA
Imprenditore
Funzione
Operativa A
Funzione
Operativa B
Funzione
Operativa C
DECISIONE
ATTUAZIONE
1. Definizione e significato di essere imprenditori

14. DECISIONE & AREA
DI INFLUENZA
ATTUAZIONE
NO
Imprenditore
Funzione
Operativa A
Funzione
Operativa B
Funzione
Operativa C
In questo modo non c’è
totale autonomia
1. Definizione e significato di essere imprenditori

15. Ø Perché ho perso il lavoro
Ø Perché non voglio prendere ordini dagli altri
Ø Perché mi sono stancato di “timbrare il cartellino”
Ø Perché voglio dimostrare agli altri o a me stesso che valgo
Ø Perché voglio farla pagare a …
Ø Perché ho un’idea straordinaria che piacerà a tutti!
Più che dei motivi serve una MOTIV-AZIONE forte

16. Gli IMPRENDITORI sono “persone che non hanno solo idee, ma
agiscono per metterle in pratica”:
Non hanno paura di fallire perché sanno che i più grandi
rimpianti non sono le nostre azioni, ma le nostre inazioni”
A.Grant, “The Originals”

17. Produzione
Marketing
Vendite
Ricerca e sviluppo
Risorse umane
Pubbliche Relazioni
Amministrazione
IT
IMPRENDITORE!

18. 2. Quale perimetro per definire la propria attitudine
imprenditoriale.
E’ necessario confrontarsi con un’Area di Responsabilità
a Gestione Autonoma:
1. Budget Indipendente e allocato
2. Prodotto/Mercato indipendente
3. Ciclo Produttivo indipendente
4. Risultati Misurabili
5. Idea/Progetto condiviso con (l’eventuale) Leader
E’ necessario avere autonomia

19. 2. Quale perimetro per definire la propria attitudine
imprenditoriale.
Imprenditore
Funzione
Operativa A
Funzione
Operativa B
Funzione
Operativa C
DIVISIONE
AUTONOMA
IN OUT
SI

20. 2. Area di Responsabilità a Gestione Autonoma
SI

21. 2. Area di Responsabilità a Gestione Autonoma
NO

22. 2. Area di Responsabilità a Gestione Autonoma
ESEMPI:
1) Azienda Industriale che inserisce un nuovo prodotto per
un nuovo mercato che gestisce in commercializzazione
SI
2) Azienda Industriale che inserisce il futuro leader come
Direttore Commerciale oppure come Responsabile di un
nuovo mercato
NO

23. 2. Area di Responsabilità a Gestione Autonoma
CASO AZIENDALE:
Azienda Logistica (10M) acquistata dal padre tramite MBO* ha
2 figli:
• Luca: tranquillo, puntuale, affidabile. Va bene a scuola.
• Giacomo: arrembante, eccellente nello sport bello e
carismatico. Non andava bene a scuola.
[per la continuazione del caso aziendale scrivere in pvt]
*Management Buy Out

24. LE COMPETENZE CHIAVE PER FARE IMPRESA

25. DIRELAZIONEREALIZZATIVE
DIPENSIERODIEFFICACIAPERSONALE

26. ü Ascolto
ü Comunicazione
ü Persuasività
ü Utilizzo delle differenze culturali
ü Orientamento al cliente esterno
ü Orientamento al cliente interno
üGestione dei conflitti
üChiarezza espositiva
üIntelligenza sociale
üNegoziazione
üTeamworking
üAssertività
ü Networking

27. ü Analisi
ü Sintesi
ü Visione d’insieme
ü Flessibilità di pensiero
ü Ricerca delle informazioni
üCreatività

28. ü Delega
ü Controllo
ü Proattività
ü Gestione dei processi
ü Gestione delle Persone
ü Pianificazione
ü Organizzazione ed efficienza
ü Orientamento al risultato

29. üAuto-osservazione
üAutocontrollo
üAutomotivazione
üPensiero positivo
üGestione dell’incertezza

30. Si crea
qualcosa che
nessuno vuole
Mancanza di
FOCUS
Si fallisce nelle
attività di marketing
e vendite
Si assumono
persone
sbagliate
Si scelgono soci
sbagliatiNon si
gestisce bene
la parte
economica
Si ignorano i
social
Si cercano
più investitori
che clienti

31. 1. Costruiscono qualcosa che nessuno vuole molti si innamorano
della propria idea senza pensare al mercato, senza
preoccuparsi di chi potrebbe essere disposto a comprare la
propria idea (prodotto-servizio)
2. Assumono persone sbagliate
3. Mancanza di focus Molti non fissano obiettivi e anche se lo
fanno non restano concentrati su di essi
4. Falliscono nell’attività di marketing e vendita
5. Sbagliano la scelta dei soci. “con chi faresti il giro del mondo in
un sottomarino?”
6. Si preoccupano più di cercare investitori o finanziamenti che
clienti.
7. Partono senza avere la sicurezza di avere abbastanza soldi
8. Spendono troppi soldi
9. Sbagliano a chiedere aiuto
10. Ignorano le potenzialità dei social media

32. Ø Avere un ottimo prodotto (non è necessario essere i primi,
ma migliori e differenti)
Ø Avere una buona strategia di marketing (devi saperlo
vendere)
Ø Avere una corretta gestione finanziaria (i soldi servono per
crescere)
Ø E assumere i giusti collaboratori (nessuna azienda di
successo è nata da una sola persona)

33. 3. Verificare le competenze e le attitudini
Prima di intraprendere un percorso imprenditoriale è
necessario:
1. Verificare le COMPETENZE presenti in azienda/nel
progetto
2. Verificare le COMPETENZE e ATTITUDINI necessarie
in azienda/nel progetto: CHI E’ IL LEADER?
3. Valorizzare le COMPETENZE NECESSARIE
4. Formalizzare la GOVERNANCE e la LEADERSHIP

34. CASO AZIENDALE:CASO AZIENDALE:
Azienda Abbigliamento fondata anni ‘60
passa dal padre ai figli fine anni inizio anni 2.000.
• Figlio1: tranquillo, puntuale, affidabile, molto ordinato
• Figlio2: carismatico, arrembante, grande abilità
commerciale.
[per la continuazione del caso aziendale scrivere in pvt]
3. Verificare le competenze e le attitudini

35. Chi Sono – La mia Storia
1. Fino al 2012: Studente e Imprenditore
nell’azienda di famiglia.
2. 2013: Gestione della Crisi Aziendale, Famigliare e
Personale: imparo per diventare Turnaround
Manager
3. Da Nov.2015: Divento il più giovane CFO di
YourCFO.
4. Dal 2016: Consulente delServizio Finanziario di
A.P.I. – Oltre 20 Casi aziendali – Primo caso con
Multinazionale
5. 2017 e 2018: Crescita in YourCFO e
raggiungimento di alcuni premi.
6. Nel 2019: Fondatore di Innoviamo.it per
Turnaround di aziende con capitale e di
Belloni&Zanzi per M&A delle PMI.
7. Fine 2019: Oltre 80 casi aziendali di PMI analizzati
e/o svolti con risultati tangibili portati agli
imprenditori
L’approccio di un imprenditore, la competenza di un
manager, l’attenzione di un socio

36. 4. Conclusioni: Sintesi del processo
POTENZIALI
IMPRENDITORI
Sono tutti
preparati per
gestire
l’azienda?
SI
Scelta del/la Leader
Scelta degli altri
ruoli
A.R.G.A.*
*Area Responsabilità Gestione
Autonoma

37. POTENZIALI
IMPRENDITORI
Sono tutti
preparati per
gestire
l’azienda?
NO
Si possono
formare?
SI
NO
Ripensare il proprio
RUOLO
4. Conclusioni: Sintesi del processo

38. A) Centrare il giudizio sulle PERSONE e COMPETENZE e
non sull’equilibrio di FAMIGLIA o sui PROPRI DESIDERI
B) Investire il proprio TEMPO e le PROPRIE risorse per
acquisire ESPERIENZA e COMPETENZE, non solo soldi
4. Conclusioni:

39. A) Centrare il giudizio sulle PERSONE e COMPETENZE e
non sull’equilibrio di FAMIGLIA o sui PROPRI DESIDERI
B) Investire il proprio TEMPO e le PROPRIE risorse per
acquisire ESPERIENZA e COMPETENZE, non solo soldi
4. Conclusioni:

41. «IL NOSTRO VALORE – dal 1946»
…LE PMI DEL SISTEMA A.P.I. GENERANO UN GIRO D’AFFARI
DI 10 MILIARDI DI EURO OGNI ANNO
2.000 piccole e medie imprese
75% imprese esportatrici
70% imprese manifatturiere
40.000 lavoratori

42. TUTELA
SVILUPPO
EFFICIENZA
INNOVAZIONE
NETWORKING
Le aree strategiche
SOSTENIBILITA’

43. A.P.I.
Viale Brenta, n. 27 - 20139 Milano - Tel. 02.671401
info@apmi.it
comunicazione@apmi.it
Marco Belloni
m.belloni@yourcfo.it
Simone Colombo
colombosimone@me.com
Contatti:
Grazie dell’Attenzione