Estratega: Business strategy, company structure, corporate culture, strategy making, decision taking. Product, service and costs.

Gestão Estratégica
Professor: Altino Ribeiro

O QUE É A GESTÃO ESTRATÉGICA?

- TRÊS PALAVRAS:

- TRÊS PALAVRAS:
VISÃO

- TRÊS PALAVRAS:
VISÃO MISSÃO

- TRÊS PALAVRAS:
VISÃO MISSÃO VALORES

VISÃO
A declaração de visão é a imagem que o gestor
desenha para o futuro. É sobre como a empresa
estará no futuro, se tiver sucesso.

MISSÃO
O termo “missão” neste contexto é sobre hoje, sobre o
que quer que estejamos a fazer no momento. É a
razão pela qual a empresa existe.

VALORES
Envolvendo tudo isso estão as crenças e tradições
pelas quais a organização se rege. São as formas
gerais de comportamento aceites nas empresas.
ADAPTADO DE: DARPAN SAXENA

Política Empresarial
A politica empresarial é uma das mais jovens ciências da
gestão.
O seu objetivo é estudar a empresa enquanto ator da vida
económica e social. Visa conhecer as determinantes
endógenas e
exógenas, desse actor, a fim de explicar os seus
comportamentos
passados, de prever e sobretudo, de orientar os seus
comportamentos futuros.
As suas finalidades fazem assim dela a disciplina mais
diretamente
ligada à direção da empresa, e mais útil para o exercício do
papel de
dirigente.

A politica empresarial considera a empresa na sua totalidade
(o que é precisamente o ponto de vista de um dirigente),
enquanto as outras funções, ou seja, o marketing, a produção,
vendas, investigação e desenvolvimento, a gestão de
recursos
humanos, entre outros, apenas se preocupam com um único
aspecto.

Em politica empresarial analisámos a escolha dos objetivos
gerais que cada empresa decide prosseguir e das estratégias¹
que desenvolve para atingir esse fim.
Cada empresa goza de liberdade para aplicar o seu plano
contruído a partir de teorias económicas para derrotar a
competição e ir subindo de categoria. Sendo o mercado uma
espécie de campo de batalha os empresários têm de optar por
estratégias relacionais ou estratégias
de aliança, favorecendo mais
a competição ou dando mais
ênfase à cooperação.
¹ Estudadas especialmente pela HEC Paris

A Escola de Altos Estudos Comerciais de
Paris ou HEC Paris (pronuncia-se achœcê) é
uma grande école francesa. Criada em 1881, é
administrada e financiada pela Câmara de
Comércio e da Indústria de Paris (CCIP) e,
desde 1964, está instalada no campus de Jouy-
en-Josas, no departamento dos Yvelines.
De acordo com a classificação do Financial Times,
a HEC Paris é a melhor escola de administração
da Europa e a segunda melhor do mundo.

Cada uma das empresas que está inserida no mercado tem
suas próprias características e maneiras de se posicionar. Isso
acontece, principalmente, no que diz respeito aos produtos e
serviços que esta oferece em seu segmento, à forma como se
relaciona com seus principais stakeholders,

Cada uma das empresas que está inserida no mercado tem
as suas próprias características e maneiras de se posicionar. Isso
acontece, principalmente, no que diz respeito aos produtos e
serviços que esta oferece em seu segmento, à forma como se
relaciona com seus principais stakeholders, que são
os seus investidores, clientes, colaboradores, credores,
fornecedores, gestores, legisladores e governantes, entre outros
e também à forma com que administradores e diretores escolhem
conduzir a organização como um todo.

DONOS
SOCIEDAD
E

DONOS
SOCIEDAD
E
CREDORES

DONOS
SOCIEDAD
E
CREDORES
FORNEDORES

DONOS
SOCIEDAD
E
CREDORES
FORNEDORES
GOVERNO

DONOS
SOCIEDAD
E
CREDORES
FORNEDORES
GOVERNO
CONSUMIDORE
S

DONOS
SOCIEDAD
E
CREDORES
FORNEDORES
GOVERNO
CONSUMIDORE
S
GESTORES

DONOS
SOCIEDAD
E
CREDORES
FORNEDORES
GOVERNO
CONSUMIDORE
S
GESTORES
COLABORADORE
S

Depois de escolhida a estratégia comercial, a sua aplicação não
tem nada de evidente, pois passa por uma distribuição de tarefas
no interior da organização, do topo até à base. Esta repartição
implica um número de pessoas tanto mais elevado quanto maior
a dimensão da entidade em causa, acontecendo que cada
elemento é diferente dos restantes, tanto pelas suas
competências, pelos seus métodos de trabalho
ou pelas suas maneiras de ver o mundo.
A grande especialização de tarefas dentro do espaço empresarial
atrai uma grande diversidade de personalidades com diversos
backgrounds o que se torna complicado o trabalho dos dirigentes em
termos de coordenar este conjunto complexo.

Esta àrea do saber estuda entre outros aspectos a estrutura da
empresa
nomeadamente através da análise dos organogramas da empresa.
No estudo organizativo da empresa aplicam-se mais uma vez diversos
modelos científicos que propõem uma codificação das relações
existentes dentro de
cada grupo.

empresa
nomeadamente através da análise dos organogramas organizativos.
cada grupo.

empresa
nomeadamente através da análise dos organogramas da empresa
cada grupo.

Um tipo de estrutura empresarial, em princípio, está associado a um
tipo de estratégia, no seio da chamada teoria dos estádios de
desenvolvimento da empresa.
Uma empresa não é um robot, com um corpo compacto de vária peças
passivas (que podem ser organizadas de diversas maneiras) mas sim
um
grupo humano, ele próprio subdividido em subgrupos. Qualquer
alteração no “esqueleto” da empresa afeta os diferentes subgrupos em
termos de responsabilidade e poder, infuenciando a sua performance.

Um tipo de estrutura empresarial ,em princípio, está associado a um
tipo de estratégia, no seio da chamada teoria dos estádios de
desenvolvimento da empresa.
Uma empresa não é um robot, com um corpo compacto de vária peças
passivas (que podem ser organizadas de diversas maneiras) mas sim
um
grupo humano, ele próprio subdividido em subgrupos. Qualquer
alteração no “esqueleto” da empresa afeta os diferentes subgrupos em
termos de responsabilidade e poder, infuenciando a sua performance.

 1. Formação - Forming
 É o estágio inicial, no qual os membros estão começando a interagir. É caracterizado por
uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança.
Os membros estão “reconhecendo o terreno” para descobrir quais comportamentos são
aceitáveis. É neste momento que os membros começam a pensar em si mesmos como
partes do grupo.
 2. Tormenta / Atrito - Storming
 Caracterizado pela ocorrência de diversos conflitos no grupo. Os indivíduos já reconhecem a
existência do grupo, mas demonstram resistência em relação aos limites da individualidade.
Há também conflito quanto a definição de quem irá liderar o grupo. É durante a tormenta que
os membros medem forças, estabelecendo uma espécie de hierarquia das relações dentro
do grupo. Após o encerramento desta etapa, esta hierarquia estará relativamente clara para
os membros do grupo.
 3. Normatização / Normação - Norming
 Começa a haver coesão no comportamento do grupo, tornando os integrantes mais
próximos uns dos outros. Surge um sentido de identidade e os membros começam a agir
como uma unidade coordenada. Ao final deste estágio a estrutura do grupo se torna mais
sólida, de tal forma que o grupo assimila um conjunto de expectativas que definem qual
deverá ser o comportamento mais adequado para o grupo.
 4. Desempenho - Performing
 É o estágio no qual a estrutura do grupo é funcional e aceita, ocorre após o
estabelecimento da hierarquia - estágio da tormenta - e das normas - normatização. Nesta
fase, o grupo está coeso e a sua energia é analisada nas tarefas a serem realizadas.
Nos grupos permanentes de trabalho, este pode ser considerado o último estágio de
formação, sendo que a etapa do desempenho continuará ocorrendo de forma contínua. Em
grupos temporários, haverá ainda a etapa de interrupção.
 5. Interrupção - Adjourning / Transfering
 É o estágio final do desenvolvimento dos grupos temporários, pois prepara o grupo para
seu fim. Como as atividades deverão ser concluídas e o grupo dissolvido, o foco deixa de
ser o desempenho das tarefas e passa para o encerramento dos trabalhos. Nesta etapa,
podem surgir sentimentos conflitantes dentro do grupo. Enquanto alguns membros se

- Quem faz as escolhas relativas em termos de estrutura e estratégia?

Pela lógica é o dirigente, mas segundo algumas correntes, este nem sempre
existe ou não tem tanto poder como os modelos tradicionais sugerem.
As escolhas atribuídas ao líder, não são forçosamente deste, pois muitas
vezes
o dirigente se limita a homologar o que lhe é proposto por terceiros. Algumas
decisões até parecem surgir do nada, formando-se a sí próprias, replicando
opções de concorrentes ou sendo impostas por conjunturas externas como
pandemias ou conflitos armados.

Pela lógica é o dirigente, mas segundo algumas correntes, este nem sempre
existe ou não tem tanto poder como os modelos tradicionais sugerem.
As escolhas atribuídas ao líder, não são forçosamente deste, pois muitas
vezes
o dirigente se limita a homologar o que lhe é proposto por terceiros. Algumas
decisões até parecem surgir do nada, formando-se a sí próprias, replicando
opções de concorrentes ou sendo impostas por conjunturas externas como
pandemias ou conflitos armados.
A maior autoridade na matéria de estratégia empresarial é a Harvard
Business School (HBS), situada na cidade de Cambridge, estado
de Massachusetts, nos Estados Unidos, sendoi a sua figura de proa

O estudo da decisão em ambiente de negócios pode ter diversos tipos de
abordagem:

abordagem:
Abordagens racionais, isto é, aquelas que se baseam numa racionalidade
puramente económica;

abordagem:
Abordagens organizacionais, baseadas nas leis do funcionamento interno
das
organizações;

abordagem:
Abordagens organizacionais, baseadas nas leis do funcionamento interno
das
organizações;
Abordagens políticas, baseadas nas relações interpessoais dos decisores.

Para lá da maneira como se escolhem as direções estratégicas, produz-se em
todas as organizações um fenómenos que interfere e, larga medida com a
estratégia, a ponto de a poder, até em casos extremos, paralizar.

Para lá da maneira como se escolhem as direções estratégicas, produz-se em
todas as organizações um fenómenos que interfere e, larga medida com a
estratégia, a ponto de a poder, até em casos extremos, paralizar.
Trata-se da identidade da empresa, imagem coletiva do que é esta entidade
económica para os que lá trabalham e principalmente para o público. A
identidade procede de uma cultura interna da organização comercial, estudada
sobretudo pela psicossociologia.

Mistura-se demasiadas vezes identidade e imagem externa, justamente por
aqueles (consumidores, fornecedores, etc.) que não estão dentro da
corporação comercial. Ora a identidade é algo infinitivamente mais complexo,
não se confunde de maneira nenhuma com a imagem externa, facilmente
manipulável pela publicidade e pelas relações públicas.

Mistura-se demasiadas vezes identidade e imagem externa, justamente por
aqueles (consumidores, fornecedores, etc.) que não estão dentro da
corporação comercial. Ora a identidade é algo infinitivamente mais complexo,
não se confunde de maneira nenhuma com a imagem externa, facilmente
manipulável pela publicidade e pelas relações públicas.
Trata-se da identidade da empresa, imagem coletiva do que é esta entidade
económica para os que lá trabalham e principalmente para o público. A
identidade procede de uma cultura interna da organização comercial, estudada
sobretudo pela psicossociologia.

O conceito de identidade da empresa é amplamente estudado pelas teorias
da
corporate culture sendo uma referência incontornavél para o trabalho do
dirigente, juntando-se aos outros três pilares da política empresarial,
estrutura,
estratégia e decisão, cuja interligação cria a caracterização única e
irrepetível de cada companhia comercial.

O conceito de identidade da empresa é amplamente estudado pelas teorias
da
corporate culture sendo uma referência incontornavél para o trabalho do
dirigente, juntando-se aos outros três pilares da política empresarial,
estrutura,
estratégia e decisão, cuja interligação cria a caracterização única e
irrepetível de cada companhia comercial.
Estas quatro componentes funcionam como faces de um tetraedro: ligadas
umas às outras por uma aresta, que também constitui uma articulação, como a
estratégia-estrutura ou a identidade-estratégia. Qualquer problema que surja
em termos de políca empresarial, o exame destes elementos conduz

MÉTODO DA ANÁLISE ESTRATÉGICA

Seguindo a literatura científica do mundo dos negócios, elaborar a estatégia é
escolher os domínios de actividade em que a empresa entende estar presente
e empregar recursos de modo que sobreviva e se desenvolva com estes.

Esta definição identifica dois níveis de estratégia:

- Estratégia de grupo (corporate strategy) que determina os domínios de
actividade empresarial. É esse plano grupal que leva a companhia comercial a
empenhar-se neste ou naquele sector, ou a retirar-se a fim de constituir uma
carteira de negócios equilibrada.

- Estratégia de grupo (corporate strategy) que determina os domínios de
actividade empresarial. É esse plano grupal que leva a companhia comercial a
empenhar-se neste ou naquele sector, ou a retirar-se a fim de constituir uma
carteira de negócios equilibrada.
- Estratégia concorrencial (ou business strategy) aplicada em cada um
desses ramos de actividade. Esta
estratégia define as manobras que a firma deve realizar para se posicionar
favoravelmente face aos seus concorrentes num dado setor.

O modelo LCAG² confronta a empresa com o seu ambiente concorrencial avaliando a
maior ou menor adaptação das competências e recursos próprios aos condicionalismos
que o ambiente concorrencial lhe impõe. Esta esquematização faz a confrontação entre
a análise interna (da empresa) e a externa (do ambiente concorrencial).

O modelo LCAG² confronta a empresa com o seu ambiente concorrencial avaliando a
maior ou menor adaptação das competências e recursos próprios aos condicionalismos
que o ambiente concorrencial lhe impõe. Esta esquematização faz a confrontação entre
a análise interna (da empresa) e a externa (do ambiente concorrencial).
² Apresentado pelos professores da HBS: Learned, Christensen, Andrews e Guth.

A segmentação estratégica

A Segmentação Estratégica
Esta primeira etapa visa identificar no seio da atividade global da empresa que se
apresenta a maior parte do tempo como um conjunto de confuso de produtos, de
mercados, de tecnologias, de ferramentas de produção, etc.
Os conjuntos pertinentes, homogéneos do ponto de vista da formação da estratégia, e
portanto da atribuição dos recursos, a partir dos quais se poderá construir a reflexão
estratégica.

A análise concorrencial

A análise concorrencial
Em relação a cada um dos campos de actividade assim definidos, convém analisar as
respectivas características intrínsecas (crescimento, potencial de desenvolvimento, taxa
média de rentabilidade, valor, atractivo...) determinar quais são as principais forças que
lá se exercem (rivalidade entre concorrentes existentes, pressão dos fornecedores ou
dos
clientes, ameaça de novos participantes, intervenção do Estado, etc.) e identificar assim
as molas da concorrência.

A construção de uma vantagem competitiva

Em relação a cada um dos domínios de actividade considerados e tendo em conta
resultados da análise concorrencial, deve ser aplicada uma estratégia apropriada que
permita à empresa criar uma vantagem competitiva durável. As duas principais
estratégias a encarar, frequentemente qualificadas como “estratégias genéricas” são:

Em relação a cada um dos domínios de actividade considerados e tendo em conra
estratégias a encarar , frequentemente qualificadas como “estratégias genéricas” são:
- as estratégias de custo, pelas quais a empresa procura assegurar para si uma
vantagem ao nível dos seus custos em relação ao conjunto dos concorrentes. Estando
muitas vezes volumes de produção importantes na origem de baixos custos são
frequentemente associadas a estratégias de volume.

Em relação a cada um dos domínios de actividade considerados e tendo em conra
estratégias a encarar , frequentemente qualificadas como “estratégias genéricas” são:
- as estratégias de custo, pelas quais a empresa procura assegurar para si uma
vantagem ao nível dos seus custos em relação ao conjunto dos concorrentes. Estando
muitas vezes volumes de produção importantes na origem de baixos custos são
frequentemente associadas a estratégias de volume.
- as estratégias de diferenciação, pelas quais o grupo económico procura produzir
uma oferta específica que lhe permite desmarcar-se assim dos seus concorrentes e
evitar um confronto apenas centrado nos custos e nos preços.

As vias e os modos de desenvolvimento estratégico

Para acelerar o seu crescimento, aumentar o seu potencial de desenvolvimento, reduzir
os riscos e utilizar recursos disponíveis, uma empresa poderá procurar entrar em novos
domínios de actividade: abrem-se então várias “vias de desenvolvimento estratégico”.

Para acelerar o seu cresciment, aumentar o seu potencial de desenvolvimento, reduzir
os
riscos e utilizar recursos disponíveis, uma empresa poderá procurar entrar em novos

os
- a integração de montante para jusante;

os
- a diversificação geográfica ou globalização;

os
- a diversificação ligada;

os
- a diversificação de tipos conglomerados;

os
- a diversificação de tipos conglomerados;
Estes desenvolvimentos poderão ser realizados por crescimento interno (fusões,
aquisições, alianças, entre outras).

A gestão de uma carteira diversificada de actividades

Desde o momento em que uma empresa se tenha diversificado e esteja, portanto,
presente em vários domínios de actividade diferentes, coloca-se o problema da gestão
integrada do conjunto dessas actividades. Os “modelos de carteiras de actividade” têm
como finalididade formalizar e facilitar essa gestão global de um conjunto diversificado
de actividades; para isso concentram a análise em duas dimensões principais:

- o valor dos domínios de actividade considerados;

- a posição concorrencial da empresa em cada um desses domínios;

- a posição concorrencial da empresa em cada um desses domínios;
a fim de determinar se a soma das actividade da empresa constitui um conjunto
equilibrado e coerente. Se não for este o caso, estes modelos revelam a necessidade
de
fazer evoluir a composição da carteira e levam a formular uma verdadeira “estratégia de
carteira de actividades”.

O PROCESSO GERAL DE ANÁLISE ESTRATÉGICA

1.ª
etapa

1.ª
etapa
Definição dos domínios de actividade ou segmentos estratégicos da
empresa

1.ª
etapa
empresa
2.ª
etapa

1.ª
etapa
empresa
2.ª
etapa
Análise concorrencial de cada um desses domínios de actividade

1.ª
etapa
empresa
2.ª
etapa
3.ª
etapa

1.ª
etapa
empresa
2.ª
etapa
3.ª
etapa
Escolha de uma estratégica genérica relativamente a cada domínio
identificado

1.ª
etapa
empresa
2.ª
etapa
3.ª
etapa
identificado
4.ª
etapa

1.ª
etapa
empresa
2.ª
etapa
3.ª
etapa
identificado
4.ª
etapa
Determinação das vias de desenvolvimento estratégico para novas
actividades

1.ª
etapa
empresa
2.ª
etapa
3.ª
etapa
identificado
4.ª
etapa
actividades
5.ª
etapa

1.ª
etapa
empresa
2.ª
etapa
3.ª
etapa
identificado
4.ª
etapa
actividades
5.ª
etapa
Gestão de uma carteira diversificada de actividades

A ANÁLISE CONCORRENCIAL
Desde as suas origens, a estratégia assenta em duas fontes essenciais de informação:
um bom conhecimento do terreno e uma boa apreciação das proprias forças.
Tradicionalmente, as escolas de análise estratégica desenvolvem mais a segunda do
que
a primeira.

que
a primeira.
De há alguns anos para cá, a análise do ambiente concorrencial foi profundamnete
renovada, em particular através da constribuições da economia industrial. A
internacionalização crescente das economias alargou consideravelmente o campo
concorrencial. As viaturas coreanas, por exemplo, eram desconhecidas há duas
décadass
eram quase desconhecidos.

que
a primeira.
De há alguns anos para cá, a análise do ambiente concorrencial foi profundamnete
renovada, em particular através da constribuições da economia industrial. A
internacionalização crescente das economias alargou consideravelmente o campo
concorrencial. As viaturas coreanas, por exemplo, eram desconhecidas há duas
décadass
eram quase desconhecidos.
Outra grande mudança no mundo ocidental, ainda mais significativa foi o mercado
comum europeu que começou a crescer nos 90.

A crise económica de 1998 mostrou cruelmente aos dirigentes de empresa ocidentais
que as suas capacidades concorrenciais era efémeras. Novos países apareceram na
cena
nternacional, nomeadamente os dragões asiáticos que invadiram lentamente o
mercado mundial com os seus produtos.

cena
Coreia do Sul

cena
Coreia do Sul
Taiwan

cena
Coreia do Sul
Taiwan
Hong-Kong

cena
Coreia do Sul
Taiwan
Hong-Kong
Singapura

cena
mercado
mundial com os seus produtos.
Mais recentemente outros países fizeram a sua industrialização , os anos 2000 viram o
aparecimento nos mercados internacionais de novas potências económicas asiáticas
que
aproveitam as suas matérias primas e/ou mão de obra barata, para além da falta de
direitos laborais e fraca regulação governamental. Certos autores chamam estas
economias emergente de tigres asiáticos.

cena
mercado
que
Tailândia

cena
mercado
que
Tailândia
Vietname

cena
mercado
que
Tailândia
Vietname
Filipinas

cena
mercado
que
Tailândia
Vietname
Filipinas
Malásia

cena
mercado
que
Tailândia
Vietname
Filipinas
Malásia
Indonésia

Depois dos Tigres Asiáticos, foram já identificados os Pumas do Pacífico, um quarteto
de economias latino-americanas que estão a ganhar preponderância por não terem
medo da globalização. Estes países, pelo seu dinamismo, constituem um modelo
emergente para mercados emergentes.

Depois dos Tigres Asiáticos, foram já identificados os Pumas do Pacífico, um quarteto
de economias latino-americanas que estão a ganhar preponderância por não terem
medo da globalização. Estes países, pelo seu dinamismo, constituem um modelo
emergente para mercados emergentes.
O Mercado Comum do Sul (MERCOSUL) é um processo de integração formal regional
constituído inicialmente, em 1998, pela Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai ao qual
recentemente incorporaram-se a Venezuela e a Bolívia, esta última em processo de
adesão.

A ideia do bloco BRICS foi formulada pelo economista-chefe da Goldman Sachs, Jim
O'Neil,num estudo de 2001, intitulado “Building Better Global Economic BRICs”, fixando
se como categoria da análise nos meios económico-financeiros, empresariais,
académicos e de comunicação. Este grupo de grandes nações emergentes pretendem
melhorar a sua representatividade, em prol da democratização da governança
internacional, com a proposta de criar nomeadamente uma moeda interncacional para
fazer face ao domínio do dólar americano nas transações internacionais.

República
Federativa do
Brasil

Federação Russa
República
Federativa do
Brasil

Federação Russa
República
Federativa do
Brasil
União
Indiana

Federação Russa
República
Federativa do
Brasil
República
Popular da China
União
Indiana

Federação Russa
República
Federativa do
Brasil
República
Popular da China
República da
África do Sul
União
Indiana

No passado, anos 60, e 70 tinha-se assistido a uma lenta mas imparável ascensão dos
Contrapoderes: organizações sindicais, organizações de consumidores, grupos
pacifistas,
ecologistas e muitos outros, que demonstraram que a empresa deveria viver em
simbiose com as pessoas e a natureza.

A década de 80 mostrou o insucesso patente nas numerosas políticas económicas dos
Estados: relançamento do consumo doméstico ou confiança cega dos mecanismos do
mercado.

Os anos 90, apesar das inovações de tecnologias de informação e comunicação
confirmaram o formidável aumento dos problemas económicos, ecológicos,
e sua expansão bem como a globalização extrema. Essa década com o seu lote de
inflação e desemprego, repuseram definitivamente a empresa na boca de cena e
ninguém espera mais que uma empresa consiga sobreviver fechada em si mesma, sob
pena de desaparecimento.

A ANÁLISE DO CONTEXTO
CONCORRENCIAL

A ANÁLISE DO CONTEXTO
CONCORRENCIAL
Por encontrar a sua origem na economia industrial, a análise do contexto
concorrencial utiliza o termo sector e não domínio. Qualquer setor de atividade
insere-se numa fieira económica. Ainda que as concepções possam ser
numerosas e variadas, as três dimensões da fieira permitem compreender aso
seu interesse e a sua importância para a análise estratégica. Com efeito, esta
pode ser concebida como:
- um conjunto de operações técnicas que vão desde a matéria-prima até ao
produto final adquirido pelo consumidor;
- uma série de relações económicas e de transações comerciais entre
empresas situadas em estados complementares;
- um grupo de organizações mais ou menos hierarquizadas que gerem a
coordenação das operações técnicas e transações comerciais.

FORNECEDORE
S
SECTOR
A FIERA ECONÓMICA

FORNECEDORE
S
SECTOR CLIENTES
A FIERA ECONÓMICA

A menos que esteja totalmente integrado, cada sector fica, então, preso na
tenaz entre um sector fornecedor e um sector cliente, um estádio a montante e
outro a jusante, sendo exercercidas pressões variáveis que exarcebam a luta
concorrencial intra-sectorial. Esta é igualmente influenciada pela maior ou
menos dificuldade de entrar no sector ou dele sair. Com efeito, o número de
empresas que a ele têm acesso é dos factores determinantes no jogo
concorrencial.
FORNECEDORE
S
SECTOR CLIENTES
A FIERA ECONÓMICA

As cinco forças de Porter
SECTOR
PROFISSIONAL

1) Rivalidade entre os concorrentes
Em primeiro lugar, é necessário conhecer e entender as
empresas que atuam no mesmo segmento do seu
negócio.
Por isso, é importante saber com exatidão quem são os
concorrentes diretos da sua empresa e analisar suas
estratégias de mercado, para que desse modo sua
empresa consiga traçar o melhor plano, a fim de obter
destaque no setor.

2) Ameaça de produtos substitutos
Por mais inovador que seu produto pareça, sempre haverá
produtos e serviços similares ao seu. Desse modo, outro ponto
importante é listar quais produtos e/ou serviços oferecem
benefícios iguais ou semelhantes ao seu. Por exemplo os
filmes em vídeo contra o cinema presencial.

3) Ameaça de novos concorrentes
A entrada de novos concorrentes no mercado pode causar
certa agitação e preocupação às empresas já atuantes no
setor, visto que quase sempre essas novas empresas
chegam com força, novidades e o desejo de ganhar
participação de mercado. Por isso, é necessário sempre criar
barreiras de entrada no setor de atuação de sua empresa.
Patentes, diferenciação do produto, marcas fortes, contratos
de exclusividade e economias de escala devem ser
elaborados a fim de dificultar a chegada de novos
concorrentes ao seu mercado.
Por exemplo, o aparecimento da Black & Decker
no mercado de pequenos eletrodomésticos.

5) Poder de negociação dos fornecedores
O poder de negociação dos fornecedores determina o quanto
a sua empresa depende dos fornecedores de matéria-prima e
mercadorias. Fazer com que seu negócio dependa de poucos
fornecedores te deixará dependente dos preços, prazos e
níveis de qualidade que estes lhe oferecerem. Então, priorize
não apenas conseguir ótimos fornecedores, como também
tente não depender de somente alguns deles.

Barreiras à entrada das empresas em novos
mercados
Barreiras de Entrada, são os fatores que representam
potenciais obstáculos para que uma empresa comece a atuar
em um segmento ou mercado.
Alguns segmentos e mercados apresentam mais barreiras a
entrada do que outros; nesse caso, podemos dizer que as
empresas que já atuam neles estão mais protegidas contra
novos entrantes, isto é, novos concorrentes.
Quando uma empresa deseja começar a atuar em um certo
segmento ou mercado, em alguns casos, ela pode
simplesmente abrir as portas e começar a trabalhar. Em
outros, ela precisa, antes, atender a uma série de exigências
sem as quais seu negócio não tem condições ou não é
autorizado a operar.

Barreiras à entrada das empresas em novos
mercados
Essas exigências, que muitas vezes nem são formais ou
expressas, acabam sendo obstáculos para que novas
empresas entrem nesse segmento ou mercado. Por isso, elas
são chamadas de barreiras a entrada.
Para que o conceito fique mais claro, vamos usar como
exemplo a empresa fictícia “Só Carnes”, que quer atuar no
segmento frigorífico.
Para isso, ela precisa de equipamentos caros que atendam a
certos padrões estabelecidos em normas técnicas; precisa de
laudos e alvarás, especialmente da Anvisa; precisa de
processos muito rigorosos de higiene e conservação.

As principais barreiras à entrada
De acordo com Michael Porter, existem seis tipos de barreiras
a entrada, que atrasam ou impedem a chegada de novas
empresas aos segmentos ou mercados.
O primeiro tipo é a economia de escala. Basicamente, isso
significa que, se a empresa entrar produzindo em grande
escala, ela entra em conflito direto com os grandes negócios
que já estão mais estabelecidos; e, se entrar produzindo em
pequena escala, o custo impede a obtenção de bons
resultados financeiros. Ou seja, as duas alternativas são
indesejáveis.

O segundo tipo é a diferenciação do produto. Para uma
nova empresa sobreviver no mercado, ela precisa trazer um
diferencial que atraia os clientes. Para isso, é preciso ter
inovação, o que ainda é uma dificuldade para muitos
negócios.

O terceiro tipo é a necessidade de capital. Se os custos
forem muito altos, mesmo havendo opções para obter os
recursos, eles acabam sendo uma barreira. É importante
lembrar que, além do custo em si, o risco de não recuperar
o investimento também é um elemento dessa barreira.
Um bom exemplo são os segmentos de alta tecnologia, em
que é preciso gastar muito com equipamentos modernos e
pessoal capacitado.

O quarto tipo são os custos de mudança. Se os
consumidores do segmento ou mercado tiverem um custo
muito elevado (não necessariamente financeiro; pode ser um
custo de esforço, ou até emocional) para trocar de fornecedor,
eles não vão ser tão receptivos a novas empresas.
É o caso dos aparelhos de smartphone: muitos usuários
criam uma relação tão forte com o fabricante ao qual estão
acostumados que, se outro entra no mercado, mesmo com
uma ótima proposta, ainda pode ter dificuldades para
conseguir atrair clientes.

O quinto tipo é o acesso a canais de distribuição. Se a nova
empresa não tem meios para distribuir seu produto, essa é
uma forte barreira a entrada.
Suponha, por exemplo, que uma empresa quisesse (e
pudesse) competir para o fornecimento de energia elétrica.
Uma de suas principais dificuldades seria fazer a
energia chegar aos consumidores, devido à complexidade
das estruturas usadas para levar a eletricidade de uma usina
até a casa das pessoas.

O sexto e último tipo é a política governamental. Aqui entram
as burocracias exigidas pelo governo para que uma empresa
possa operar. Em alguns casos, o governo chega a bloquear
completamente a entrada de novos negócios em certos
segmentos, estabelecendo monopólios estatais.

Os fatores de evolução do contexto concorrenc
O estado de fenómenos mais macroeconómicos permite
ultrapassar o horizonte do sector para melhor prever o seu
desenvolvimento a longo prazo. Este constitui um excelente
intrumento de detecção das ameaças e das oportunidades
estratégicas. Todavia é delicado medir com precisão o impacto
que terá um fenómeno social numa dada actividade.
As tendências dominantes da evolução do contexto em sentido
lato permitem identificar as mutações prováveis da procura final
na maioria dos sectores de atividade.

As transformações dos modos de vida, do comportamento dos
consumidores, dos assalariados, dos cidadãos, as modificações
dos equilíbrios do comércio internacional e dos agregados
económicos nacionais são outros tantos factores que pesam
nessa procura a que as empresas devem adaptar-se.

A análise do contexto visa determinar os fatores-chave de êxito
que permitem à empresa seguir as tendências mais fortes nos
países desenvolvidos:
- a evolução demográfica (baixa natalidade, aumento da
esperança média de vida, migrações entre outros) têm
consequências consideráveis no conjunto dos mercados;

- a evolução do modo de vida (diminuição do número de
casamentos ou entrada da mulher no mercado de trabalho, por
exemplo) acarreta a queda de certos mercados (como o das
máquinas de custura), mas cria outros (exemplo: comida
congelada e fornos micro-ondas);

- a evolução tecnológica revoluciona um grande número de
sectores e cria novos em poucos anos. A electrónica, associada
às telecomunicações, e às biotecnologias constituem sem dúvida
nenhuma fontes de mutações tecnológicas desse tipo. Esses
diferentes fenómenos traduzem-se em mudanças radicais tanto
no conjunto doméstico como do das empresas. De uma maneira
geral, observa-se um crescimento do consumo de serviços e uma
aceleração dos fenómenos de moda.

- a internacionalização das economias leva as empresas a
tomar em conta a concorrência estrangeira no seu território
nacional, e incita-as a exportar ou a implantar-se no estrangeiro.
Este fenómeno parece ser irreversível.

- a alteração de legislação ou da regulamentação conduzidas
ou enquadradas pelos poderes públicos, a formação de um poder
social (sindicatos, defesa do consumidor, ecologistas, etc.)
também pesam na dinâmica concorrencial.

Novos dispositivos sociais induziram assim novos
comportamentos dos trabalhadores. Uma participação dos
assalariados nos projectos económicos da empresa e utilizar o
melhor possível as suas competências são os meios de
motivação
mais frequentemente utilizados.

O aumento de poder de movimentos de defesa do consumidor
perturbou a estrutura de certos sistemas e constitui uma variável
estratégica importante.
Na indústria chocolateira, por exemplo, as empresas não
esperaram pela diretiva europeia para mostrar o prazo de
validade nos seus produtos, para não correr o risco de perder
uma grande quantidade de mercadoria. A melhoria do
acompanhamento dos sistemas de distribuição e gestão de
encomendas constitui um factor-chave de êxito. Nem todas as
companhias lá conseguem chegar da mesma maneira, mas as
que triunfam conseguem daí extrair uma rentabilidade e uma
competitividade acrescidas.

Um poder social pesará tanto mais fortemente na concorrência no
seio de um sector quando encontrar ligações políticas fortes e
fizer eco da sensibilidade de um grande número de pessoas. O
aumento das preocupações ecológicas leva, por outro lado, à
transformação do produto. Assim, o sector de embalagem
industrial das tintas foi levado a desenvolver novas investigações
científicas para reduzir as emissões tóxicas aquando da
inceração das embalagens vazias.

O sistema concorrencial
Passado pela prova dos factos, aplicado em situações práticas, o
modelo modelo original de M. Porter revela-se por vezes
demasiado globalizante. Aquando da análise dos poderes de
negociação dos fornecedores, parece indispensável distingui-los
em três categorias:
-matéria-prima e mercadoria;
- tecnologia
-serviços.
Tanto o conteúdo da relação como as ameaças de integração são
muito diferentes de uma categoria para outra. O mesmo acontece
com a análise das relações com os clientes.

Dinâmica concorrencial uma abordagem renovada
Matérias-
primas
e mercadorias
Tecnologia Serviços
Venda
direta
Redes
generalistas
Redes
especializadas
SETOR
INDUSTRIAL
Participantes
novos
Substituição
Poderes
públicos
Grande
público
e forças
sociais
FORNECEDORES
CONSUMIDORES
PODER DE MERCADO
PODER DE MERCADO

Exercicio 1
 Faça uma análise explicativa do diagrama
apresentado.

Exercicio 1
 Faça uma análise explicativa do diagrama
apresentado.
R: O diagrama apresentado, representa a dinâmica
concorrencial numa abordagem renovada, onde está
representado o setor industrial no centro, que tem de
cada lado dois conjuntos de fatores associados aos
consumidores (ex.: redes generalistas) e aos
fornecedores (ex.: matérias-primas) que constituem o
poder do mercado.
Outro tipo de elemento representado nesta esquematização são
as ameaças, de diversas naturezas, ligadas ao setor como
novos participantes, produtos de substituição, ou por outro lado
o grande público e forças sociais e os poderes públicos.

OS GRUPOS ESTRATÉGICOS
DEFINIÇÃO

DEFINIÇÃO
No seio de um sector, podem verificar-se diferenças notórias de
desempenho, de dimensão e de quotas de mercado entre as
empresas presentes, que seguem, trajectórias estratégicas por
vezes divergentes. Um bom conhecimento da concorrência intra-
sectorial passa, portanto, por uma análise das estratégias
seguidas pelas empresas instaladas, com base em elementos
objectivos que se podem resumir assim:

DEFINIÇÃO
• grau de especialização;

DEFINIÇÃO
• imagem de marca;

DEFINIÇÃO
• política de preços;

DEFINIÇÃO
• política de preços;
• modo de distribuição;

DEFINIÇÃO (continuação)
• extensão dos serviços anexos propostos;

• qualidade atribuida ao produto;

• tipo de política comercial;

• grau de integração vertical;

• domínio tecnológico;

• posição em termos de custos;

• relações com a empresa-mãe;

• relações com a empresa-mãe;
• relações com os poderes públicos.

A estratégia de uma empresa manifesta-se por um conjunto de
opções coerentes em relação a cada um dos elementos
anteriores. Mas são possíveis vários agrupamentos coerentes
dentro de um sector. Um grupo estratégico é constituido pelas
empresas que fizeram opções semelhantes, se não idênticas, em
relação aos principais elementos anteriormente referidos.

A análise dos grupos estratégicos permite, portanto, estabelecer
uma verdadeira topografia da concorrência no seio de um sector.
Na condição de poder conservar os mesmos parâmetros, esta
também permite representar a evolução no tempo da estrutura
concorrencial.

Posicionamento estratégico da
empresa

Posicionamento estratégico da empres
Esta representação bidimensional apenas
consegue incluir duas variáveis estratégicas.
A análise estatística, por exemplo, em
componentes principais permite ter em conta o
conjunto de elementos citados e procurar as dimensões que
permitam agrupar melhor as empresas. Permite revelar melhor
a distância estratégica que separa os diferentes grupos.
O estudo dos grupos estratégicos desemboca assim na análise
da rivalidade concorrencial no seio de um sector a partir de três
tipos de concorrência:

 as condições de entrada no sector;

 a luta concorrencial;

 a luta concorrencial;
 a rivalidade no seio de cada um dos grupos estratégicos.

Mercado de atuação
Uma fatia do mercado geral, segmenta o mercado de uma
empresa, onde os consumidores apresentam necessidades
semelhantes. É o que chamamos de segmentação de mercado,
ou ainda, ser mais profundo o gestor escolhe um mercado com
necessidades ainda mais específicas, o que seria um nicho de
mercado.
Quanto mais específico for o mercado, mais a empresa
conseguirá atender os consumidores com um produto ou serviço
que atenda uma demanda que não tenha boas soluções no
mercado. É famoso nicho de mercado.

Luta concorrencial entre os grupos
estratégicos
Ainda que cada grupo de empresas prossiga uma estratégia
própria, a dinâmica comeptitiva do sector é fortemente
influenciada por:

estratégicos
influenciada por:
o número de grupos estratégicos e sua dimensão relativa:
quanto mais os grupos e maior o seu tamanho, mais feroz é a
luta;

estratégicos
influenciada por:
quanto mais os grupos e maior o seu tamanho, mais feroz é a luta
o grau de interdependência dos grupos no mercado: se estes
servirem a mesma procura, a concorrência é mais forte do que se
as suas clientelas forem relativamente especializadas;

estratégicos
influenciada por:
quanto mais os grupos e maior o seu tamanho, mais feroz é a luta
o grau de interdependência dos grupos no mercado: se estes
servirem a mesma procura, a concorrência é mais forte do que se
as suas clientelas forem relativamente especializadas;
a distância estratégica entre os grupos: quanto mais fraca for,
mais viva será a luta concorrencial (o que significa que as
estratégias são de facto muito pouco diferenciadas).

estratégicos
Estes três fatores evoluem com o tempo e são diretamente
influenciados pela maturidade do sector e pelo seu grau de
internacionalização.
Não se trata apenas da antiguidade desse sector, mas também
das suas capacidades de crescimento. Com o aumento da
maturidade, as posições das firmas instaladas têm tendência para
se solidificar, a mobilidade própria do arranque diminui e a luta
pela sobrevivência aumenta, principalmente quando a procura
pelos seus produtos e/ou serviços enfraquece.

As atitudes dos actores
Num contexto concorrencial, as empresas poder demonstrar três
tipos de actuação:

1. um comportamento defensivo leva-as a tentar erigir o máximo
de barreiras, a fim de se prevenirem contra as agressões da
concorrência;

1. um comportamento defensivo leva-as a tentar erigir o máximo
de barreiras, a fim de se prevenirem contra as agressões da
concorrência;
2. uma atitude ofensiva impele-as a modificar o equilíbrio das
forças que regem o jogo concorrencial;

Dinâmica concorrencial e opções estratégica
Um das dimensões essenciais da estratégia reside, portanto, na
escolha do grupo estratégico a que a empresa quer pertencer.
Depois da análise da topgrafia, a da dinâmica concorrencial
permite avaliar a posição estratégica actual da empresa e definir
as suas orientações. Em regra geral, aparecem três grandes
orientações:

orientações:
a) reforçar a posição da empresa no seio do seu grupo e reforçar
a posição no grupo;

orientações:
b) entrar noutro grupo cuja posição seja mais favorável;

orientações:
b) entrar noutro grupo cuja posição seja mais favorável;
c) criar um novo grupo estratégico explorando os espaços vazios
do mapa.

O VALOR DO DOMÍNIO DE ACTIVIDADE
Vigiar a evolução do contexto é essencial a fim de que a empresa
possa adaptar-se a este o melhor possível. Em particular não se
pratica a mesma estratégia se nos encontrarmos num domínio de
atividade compensador ou num domínio em declínio. a avaliação
do caráter atraente desse domínio é uma etapa importante do
raciocínio estratégico.
O interesse de uma atividade, avaliado através do jogo
concorrencial, só pode fornecer a uma dada empresa uma
indicação relativa. Uma atividade pode parecer sem futuro a um
concorrente que possua uma quota de mercado insuficiente,
enquanto que continua a ser muito interessante para a empresa
dominante.

O VALOR INTRÍNSECO
O envelhecimento de uma atividade e, por conseguinte, o
enfraquecimento do seu interesse resultam de fenómenos de
substituição. O desaparecimento de uma atividade pode assim
ser devido ao aparecimento de uma tecnologia que satisfaça
melhor a necessidade em causa.
A taxa de crescimento

O VALOR INTRÍNSECO
O envelhecimento de uma atividade e, por conseguinte, o
enfraquecimento do seu interesse resultam de fenómenos de
substituição. O desaparecimento de uma atividade pode assim
ser devido ao aparecimento de uma tecnologia que satisfaça
melhor a necessidade em causa.

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