신사업 전랴, 혹은 Pivot, 사업 모델 개선을 위한 크리스텐슨의 전략 모델을 PPT로 만든 콘텐츠입니다

1. l Reinventing Business Model
By Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen , Henning Kagermann
오종택

2. ㅣIndex
1 Business Model이 중요한 이유
2 Business Model 혁신이 어려운 이유
• Intro
4 Business Model Definition : 비즈니스 모델이 정확히 뭔데?
• Body
5 Existing BM과의 상호 연관성 고려
• Outro
6 Summary
3 When a New BM is Needed
人sighter 오종택
http://cafe.naver.com/dbrinsight

3. 1 Business Model이 중요한 이유
2 Business Model 혁신이 어려운 이유
• Intro
4 Business Model Definition : 비즈니스 모델이 정확히 뭔데?
• Body
5 Existing BM과의 상호 연관성 고려
• Outro
6 Summary
3 When a New BM is Needed

4. ㅣ1 Business Model이 중요한 이유
Brand Service or Product Effect
Apple
iPod/iTunes
(hardware + Software + Service)
•$10 billion product, 50% of
Apple’s Revenue
•자본규모: 2003($1billion)
2007($150billion)
* Diamond Multimedia, Rio, Best Dat
a’s Cabo 64)가 Digital music 으로써
이미 portable & Stylish한 Product을
보유하고 있었음에도
*Gillette의 Blades-and razor
-Blades = iTunes music (거저줌)
-Razor = iPod(고수익 모델)
Great Business Model이 Brand의 성공을 이끈다 !
고객에게 Game Changing convenience 제공 ! (교차보조도구)
 Great Business Model은 엄청난 브랜드 가치와 매출을 창츨
 27개중 11개 기업이 지난 10년내에 비즈니스 모델 혁신을 통해 Fortue 500에 들어간 기업
Business Model은 기업의 흥망성쇠를 가르는 Key다
人sighter 오종택
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5. ㅣ2 Business Model 혁신이 어려운 이유
1
2
Business Model에 대한 Definition이 잘못되었기 때문
기존 Business Model에 대한 이해 부족
새로운 BM 구축시 그들의 핵심 비즈니스 역량을 어떻게
지렛대로 활용할지 모른다
BM이 단순히 Profit formula (수익구조)라고 착각하고 오해한다
Business Model 혁신이 이토록 어려운
이유는 무엇일까Q.
그럼 정확한 Business Model Definition 에 대해 이해하고, 새로운 Business Model을 정립할 때 기존
BM은 어떻게 고려되어야 하는지 이해할 필요가 있다 !
하지만 10%도 안되는 글로벌 기업만이 새로운 비즈
니스 모델에 관심이 있다
* 이해관계자들에게 새로운 비즈니스 모델이 매력적으로 보이지
않는 것도 또 다른 원인
人sighter 오종택
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6. 1 Business Model이 중요한 이유
2 Business Model 혁신이 어려운 이유
• Intro
4 Business Model Definition : 비즈니스 모델이 정확히 뭔데?
• Body
5 Existing BM과의 상호 연관성 고려
• Outro
6 Summary
3 When a New BM is Needed

7. ● 잘 모르는 시장, 새로운 비즈니스 모델 영역에서 새로운 성장이 요구될 때
● 비즈니스 모델 변화를 요구하는 다섯가지 전략적 환경
● 기회가 크고 노력할 가치가 있다고 생각되지 않는 한 비즈니스 모델 Reinvention에 쉽게 뛰어들어선 안된다
● 새로운 비즈니스 모델을 혁신하는 데 있어 Game Changing 역할을 하는 Only One 이 아니라면 (이러한 BM이 시장에
존재한다면) 시작할 이유가 없다
1 새로운 BM이 요구될 때
2 절대 새로운 BM을 구축해서는 안될 때
Check List
1) 기존 솔루션이 너무 비싸거나 복잡해서 시장에서 배제된 다수의 잠재 고객이 포진해 있는 경우
2) 새로운 비즈니스 모델을 얹었을 때 돈을 벌 수 있는 기회가 있을 경우
3) 아직 존재하지 않는 곳에 집중하여 기회를 창출할 수 있는 경우 ( opportunity to redefine industry profitability)
- Ex. FedEx : 물류업에 진출할 시 기존 시장의 낮은 가격, 더 나은 마케팅으로 경쟁하려 하지 않았다. 대신 FedEx는 더 빨리
배송을 완료하고 더 신뢰할 수 있는 물류 서비스에 집중했다. 이를 위해 FedEx는 리소스와 프로세스를 통합하였고,
결과적으로 진입장벽과 경쟁우위를 창출
4) 싼 값으로 서비스 및 프로덕트를 제공할 수 있는 기회가 있을 경우
- Ex. Tata의 Nano : 당시 제일 값싼 자동차의 ½가격
5)업계 경쟁우위 요건의 기준 변화에 대한 대응이 필요한 경우
- Ex. Hilti는 글로벌 제조 코스트가 더 낮아지고 있었기 때문에 비즈니스 모델 혁신이 필요했다
ㅣ3 When a New BM is Needed : 비즈니스 모델 정립이 항시 필요한 건 아니지 않은가
Check List에서 표식이 많을 경우 New Business Model이 필요할 때다
人sighter 오종택
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8. ㅣ4 Business Model_ Definition (Road Map & Blue Print)
•Business Model은 단순한 Profit Formula를 정의하는 것에 그치지 않는다
•Business Model은 Customer Value Proposition , Profit Formula, Key resources,
Key Process 이렇게 4가지 구성요소의 효율적인 합과 구성이라고 정의할 수 있다!
Business Model?
人sighter 오종택
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9. CVP
1) Target
2) Problem정의
3) Solution정의
* 어떤 것이 문제를
해결할 수 있을지
* 무엇을 팔지 뿐만
아니라 어떻게 팔지
또한 정의
* Insufficient Wealth /
Access / skill / Time
Profit Formula
1) Revenue Model
*price X volume
*시장에서 얼마나 돈을
벌 수 있는지
2) Cost Structure
*비용이 얼마나 들어갈지
*직,간접비용 등
3) Margin Model
*각 거래별로 목표한
이익을 달성하기 위해
얼마나 순이익을
달성해야 하는지
4) Resource Velocity
*얼마나 빠른 속도로
자원을 유통시킬 수
있는지
1) People
2) Technology
3) Equipment
4) Information
5) Channels
6) Partnerships, alliances
7) Brand
….
Key Resources
고객가치제언을
딜리버하기 위해
필요한 것
Key Process
Value를 어떻게 잘
운영하고 관리할건지
1) Process
* design, product
Development, sourcing,
manufacturing, marketing,
IT, hiring and training
2) Rules and metrics
* Margin requirements for
investment, credit terms,
lead times, supplier terms
3) Norms
경쟁자가 제공하지
못하는 고객가치 제언
회사가 얼마나 가치를
창출할 수 있는지를
정의
Profit Formula = Business Model
1
2
3
4
1 2
3 4
- 회사와 고객가치 객관적 정의
- 그 가치가 고객과 회사에게
어떻게 딜리버 될 지 정의
3) 네 가지 요소는 서로 상호의존적
(영향)
1 2 3 4
1) Steps
2) Role
ㅣ4 Business Model_ Definition (Road Map & Blue Print) 人sighter 오종택
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10. Profit Formula
1) Revenue Model
*price X volume
*시장에서 얼마나 돈을
벌 수 있는지
2) Cost Structure
*비용이 얼마나 들어갈지
*직,간접비용 등
3) Margin Model
*각 거래별로 목표한
이익을 달성하기 위해
얼마나 순이익을
달성해야 하는지
4) Resource Velocity
*얼마나 빠른 속도로
자원을 유통시킬 수
있는지
1) People
2) Technology
3) Equipment
4) Information
5) Channels
6) Partnerships, alliances
7) Brand
….
Key Resources
고객가치제언을
딜리버하기 위해
필요한 것
Key Process
Value를 어떻게 잘
운영하고 관리할건지
1) Process
* design, product
Development, sourcing,
manufacturing, marketing,
IT, hiring and training
2) Rules and metrics
* Margin requirements for
investment, credit terms,
lead times, supplier terms
3) Norms
회사가 얼마나 가치를
창출할 수 있는지를
정의
Profit Formula = Business Model
2
3
4
CVP
1) Target
2) Problem정의
3) Solution정의
* 어떤 것이 문제를
해결할 수 있을지
* 무엇을 팔지 뿐만
아니라 어떻게 팔지
또한 정의
* Insufficient Wealth /
Access / skill / Time
경쟁자가 제공하지
못하는 고객가치 제언1
1
1) CVP 없이 Business Model 개발은 불가능
2) Case study
A. Tata ‘s CVP
너무나 비싼 자동차 시장에서 배제되어 있는
수천만의 고객들도 구매할 수 있는 자동차
개발 (당시 오토바이에 몇 명이 매달려 타는
아찔한 상황이 연출되고 있었다)
B. Hilti’s CVP
건설업계에 공구를 판매하던 기존 모델을
‘대여’모델로 바꿈 (공구를 팔던 당시 수금에
어려움. 프로젝트가 끝나면 공구를 보관할
필요 X )
3) 중요한 점은 정확성 & 간결함 (Precision) !
- 너무 많은 것을 하려하면 안됨
: Ex. 모든 것을 하려하면 그에 수반되는
모든 자원을 갖춰야 하는데 그건 불가능.
: Resource와 Process의 통합 또한 불가능
- 4가지 가장 중요한 것에 집중하기
CVP
▪ Insufficient Wealth : ex. Tata
▪ access
▪ skill : ex. Intuit’s Outbooks
▪ time : ex. MinuteClinic
ㅣ4 Business Model_ Definition (Road Map & Blue Print)
* Intuit’s Outbooks
- 단순화한 accounting software를 제공하여
Training이 부족한 소상공업체 사장들이
복잡한 소프트웨어에서 탈피해 쉽게 사용할
수 있도록 제공
▪ MinuteClinic’s drugstore-based basic health
care provider
작은 이슈는 굳이 의사를 찾지 않아도
되도록 서비스 제공
人sighter 오종택
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11. 1) People
2) Technology
3) Equipment
4) Information
5) Channels
6) Partnerships, alliances
7) Brand
….
Key Resources
고객가치제언을
딜리버하기 위해
필요한 것
Key Process
Value를 어떻게 잘
운영하고 관리할건지
1) Process
* design, product
Development, sourcing,
manufacturing, marketing,
IT, hiring and training
2) Rules and metrics
* Margin requirements for
investment, credit terms,
lead times, supplier terms
3) Norms
3
4
CVP
1) Target
2) Problem정의
3) Solution정의
* 어떤 것이 문제를
해결할 수 있을지
* 무엇을 팔지 뿐만
아니라 어떻게 팔지
또한 정의
* Insufficient Wealth /
Access / skill / Time
경쟁자가 제공하지
못하는 고객가치 제언1
2 Profit Formula
Profit Formula
1) Revenue Model
*price X volume
*시장에서 얼마나 돈을
벌 수 있는지
2) Cost Structure
*비용이 얼마나 들어갈지
*직,간접비용 등
3) Margin Model
*각 거래별로 목표한
이익을 달성하기 위해
얼마나 순이익을
달성해야 하는지
4) Resource Velocity
*얼마나 빠른 속도로
자원을 유통시킬 수
있는지
회사가 얼마나 가치를 창출할 수
있는지를 정의
Profit Formula = Business Model
2
2) Case : tata , Hilti
A. Tata
- 목표: 2500$ (가장 싼 자동차의 반가)
- Cost Structure ↓ / margin ↓
Resource Velocity ↑ ↑ / Volume ↑ ↑
B. Hilti
- 목표 : Monthly fee (subscription model)
Revenue↑
1) Steps
#1. Setting the Price to deliver CVP
#2. determine Cost and gross Margin
#3. determine what the scale and resource
velocity needs to be to achieve the profits
ㅣ4 Business Model_ Definition (Road Map & Blue Print)
Profit Formula의 구성요건이 근본적 변화
人sighter 오종택
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12. CVP
1) Target
2) Problem정의
3) Solution정의
* 어떤 것이 문제를
해결할 수 있을지
* 무엇을 팔지 뿐만
아니라 어떻게 팔지
또한 정의
* Insufficient Wealth /
Access / skill / Time
경쟁자가 제공하지
못하는 고객가치 제언1
3 Key Resources & Process
Profit Formula
1) Revenue Model
*price X volume
*시장에서 얼마나 돈을
벌 수 있는지
2) Cost Structure
*비용이 얼마나 들어갈지
*직,간접비용 등
3) Margin Model
*각 거래별로 목표한
이익을 달성하기 위해
얼마나 순이익을
달성해야 하는지
4) Resource Velocity
*얼마나 빠른 속도로
자원을 유통시킬 수
있는지
회사가 얼마나 가치를
창출할 수 있는지를
정의
Profit Formula = Business Model
2
1) People
2) Technology
3) Equipment
4) Information
5) Channels
6) Partnerships, alliances
7) Brand
….
Key Resources
고객가치제언을
딜리버하기 위해
필요한 것
3 Key Process
Value를 어떻게 잘
운영하고 관리할건지
1) Process
* design, product
Development, sourcing,
manufacturing, marketing,
IT, hiring and training
2) Rules and metrics
* Margin requirements for
investment, credit terms,
lead times, supplier terms
3) Norms
4
4
1) Case study
- Service Firm
: Key resource ) People
: Key process ) people related training ,
development 등등
- package goods company
: Key resource ) strong brands, well selected
channel retailers
: Key process ) brand building , channel
Management process
2) Key Resources 와 Process는 통합될 필요가
있다
3) 명확하고 단순한 가치 제언이 Resource와
Process의 통합을 용이케 한다
- Ex. 폐질환에만 집중하여 치료하는 병원
4) Case study
- Tata ‘s Nano
# Status : 거의 모든 것을 새롭게 해야 헀다
- 디자인, 제조 등
# Resource : 숙련공 보단 Young Engineers로
팀 구성
- 경험보단 제약없는 상상력이 더 중요해서
# process : 85%를 아웃소싱 / 60%보다 낮은
비율로 벤더 활용
# process : 새로운 차량 조립 프로세스 고안
- 독립된 조립공장이 조립 (Build – to – Order)
- Hilti
# Status : 새로운 가치제언을 고객에게
설득하기 위한 새로운 Fleet Management 및
process가 요구됨
# Reource ,Process: 새로운인력, 새로운 IT
시스템 및 기술 , ware house, Inventory
management system, website
ㅣ4 Business Model_ Definition (Road Map & Blue Print) 人sighter 오종택
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13. ㅣ5 Existing BM과의 상호 연관성 고려
“ 새로운 비즈니스 모델 구축이 기존의 모델이 파괴되거나 변화되어야 함을 의미하는 것은 아니다. ”

14. ㅣ5 Existing BM과의 상호 연관성 고려
Case study
•기존 BM과 Culture가 high Priced, innovative product, Service Packages에 모두 초점이 맞춰져
있었다는 것
Problem
결국 New BM은 단순히 가격 할인을 통해 서비스 내용을 줄이는 것을 넘어 자동화 등을 위한
완전히 새로운 BM을 요구했음 ex. New profit formula / New IT system / Internet
•가격 할인 / 자동화
Requirement : Standardized (low-touch, self service 등)
•서비스 표준화와 목표한 바를 이루기 위해 훨씬 더 엄격한 Rule 적용ex. Order Size Volume이 훨씬
작아져야
•New Business Model을 위한 새로운 팀 구성
 기존의 관습 , 기존의 프로세스, Corporate Antibodies (항체)은 NEW Business Model 구축을
방해한다
• 기존 솔루션 침체되고 있었던 상황
Barrier
Solution
Solution
실리콘 기반의 상품과
기술서비스를 제공하는 업체
가격을 15%로 다운 시킬 경우 많은 Cost 발생 (더 빨리 상품을 팔아야하고, 프로세스 자동화를
위해선 인터넷활용도를 높여하는 상황
人sighter 오종택
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15. 결과
ㅣ5 Existing BM과의 상호 연관성 고려
Effect: NEW BM, Xiameter
New BM avoided cannibalizing its traditional Business even as it found new profits at the
low end
•3달만에 손익분기점을 넘음. 기존 BM에 없던 Online 사업은 다우코닝의 30%매출을 차지하게 됨.
• 온라인의 대부분의 고객은 새로운 고객들을 얻게 된 것.
• Xiameter는 더군다나 기존 주요 Business를 지원해줌. 대체적인 저가의 솔루션을 제공하기 때문에
외려 기존의 premium이 부각될 수 있었음.
•New Resource를 통한 새로운 브랜드 아이덴티티 구축
3) 새로운 브랜드 아이덴티티를 위해선..
새로운 적합 구성원 수혈이 필요 (유연한 사고, 의사결정 능력, Risk Taking)
2) New BM 구축은 기존 Rule로부터 자유로워져야 한다 (새로운 브랜드 아이덴티티가 필요하다) -
1) 기존 비즈니스가 New Business Model을 구축하는데 방해하게 둬선 안된다
•새로운 비즈니스 모델 구축이 기존의 모델이 파괴되거나 변화되어야 함을
의미하는 것은 아니다.
•긍정적인 임팩트를 끼칠 수도
성공한 비즈니스(회사)는 이미 어떻게 Key Resource와 Key Process를 활용하여 이익이 되는 가치제언을 이행할 수 있는지
이해하고 있다. 그들은 이러한 이해를 바탕으로 근본적으로 다른 CVP를 이행하는데 얼마나 동일한 모델이 잘 활용할 수
있는지 판단한다
人sighter 오종택
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16. ㅣ6 Summary
Tata’s Nano Hilti
CVP
Profit
formula
Key
Resource
Process
기존 BM New BM
Sales of industrial and
Professional Power tools
and accessories
Leasing a comprehensive
Fleet of tools to increase
contractors’ on site
productivity
Low margins,
High inventory turnover
Higher margins, asset
heavy, monthly payments
for tool maintenance,
repair, and replacement
Distribution Channel, low
cost manufacturing plants
in developing countries,
R&D
Strong direct sales
approach, contract
management, IT systems
for inventory management
and repair, ware house
CVP
Profit
formula
Key
Resource
Process
Traditional Market New BM
당시 오토바이에 몇
명이 매달려 타는
아찔한 상황이
연출되고 있었음에도
자동차가 너무 비싸
구매X
구매력이 없어
자동차를 탈 수 없는
고객에게 구매할 수
있는 자동차 제공
$2500의 자동차 생산
(제일 값싼 자동차의
반가)
최소 $5000에 이르는
비싼 자동차 가격
# Status : 거의 모든 것을 새롭게
해야 헀다
- 디자인, 제조 등
# Resource : 숙련공 보단 Young
Engineers로 팀 구성
- 경험보단 제약없는 상상력이 더
중요해서
# process : 85%를 아웃소싱 /
60%보다 낮은 비율로 벤더 활용
# process : 새로운 차량 조립
프로세스 고안
- 독립된 조립공장이 조립 (Build –
to – Order
人sighter 오종택
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17. Check List
1) 기존 솔루션이 너무 비싸거나 복잡해서 시장에서 배제된 다수의 잠재 고객이 포진해 있는 경우
2) 새로운 비즈니스 모델을 얹었을 때 돈을 벌 수 있는 기회가 있을 경우
3) 아직 존재하지 않는 곳에 집중하여 기회를 창출할 수 있는 경우 ( opportunity to redefine industry
profitability)
- Ex. FedEx : 물류업에 진출할 시 기존 시장의 낮은 가격, 더 나은 마케팅으로 경쟁하려 하지 않았다. 대신
FedEx는 더 빨리 배송을 완료하고 더 신뢰할 수 있는 물류 서비스에 집중했다. 이를 위해 FedEx는
리소스와 프로세스를 통합하였고, 결과적으로 진입장벽과 경쟁우위를 창출
4) 싼 값으로 서비스 및 프로덕트를 제공할 수 있는 기회가 있을 경우
- Ex. Tata의 Nano : 당시 제일 값싼 자동차의 ½가격
5)업계 경쟁우위 요건의 기준 변화에 대한 대응이 필요한 경우
- Ex. Hilti는 글로벌 제조 코스트가 더 낮아지고 있었기 때문에 비즈니스 모델 혁신이 필요했다
6) 새롭게 고안한 비즈니스 모델의 핵심 비즈니스에 대한 네거티브 영향으로부터 자유로울 수 있는지?
Cannibalization 주의 (기존 비즈니스와의 상호 연관성 고려)
- Ex. 다우 코닝 사례
7) ETC
• Patience: 초기 실패와 비즈니스 모델의 반복적 수정을 감수할 수 있어야
•작은 경비로 린하게 실험해볼 수 있어야
ㅣ6 Summary
NEW Business Model 고안시 Check List
CVP
Profit
Formula
Key
Resource
Key
Process
#1
#2
#3#4
NEW Business Model Definition : 4요소
회사 및 브랜드의 성공은 BM에 따라 좌우된다 !
人sighter 오종택
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18. 1) 재미있고 신선한 Business Model 사례 소개해보자
ㅣISSUE
Or 자신의 관점(자신의 회사, 자신이 목표로 하는 회사 등) 에서 해당 Reinventing Business Model을
어떻게 활용할 수 있을 지 자유롭게 이야기해보자
2) 본문에선 New BM을 실행함에 있어 기존 BM의 방해가 존재한다면 이를 제거해야 한다고 말하고
있다. 그리고 그 방법론으로 새로운 Resource를 투입하는 것을 소개하고 있는데 새로운 팀구성,
새로운 인력 수혈 외에 새로운 Resource를 어떻게 투입해야 할까
3) 기존에 존재하는 시장중에 시장잠식등의 이유로 New Business Model이 필요한 회사 및
비즈니스를 선정하고 자기가 해당 업의 CEO로써 어떤 New BM (CVP, Profit Formula, Key resource,
Key Process 관점으로)을 구성해야 할 지 이야기해보자.
- 모든 구성 요소를 이야기하기 어렵다면 최소 CVP, Profit Formula라도 생각하기
人sighter 오종택
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