Over de veranderende rol van de overheid - Stadslab2050 door Ann Crabbé (Universiteit Antwerpen) - 29 april 2016

1. GOVERNANCE VAN MILIEUVRAAGSTUKKEN
VERANDERENDE ROL VAN DE OVERHEID
Dr. Ann Crabbé
Universiteit Antwerpen
Antwerpen, 29 april 2016

2. BRONNEN VAN INSPIRATIE
Inge Vermeesch (KUL) en Ann Crabbé (UA) (2015) ‘De veranderende
rol van de overheid in multi-actor governance voor duurzaam
materialenbeheer’ in Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement.
2015:1, pp. 27-33. Onderzoek in opdracht van het Steunpunt
Duurzaam Materialenbeleid (SuMMa).
Verschuere, B., Segers, J. en Van Bruystegem, S. (2013), ‘Stedelijk
coalitie-denken: een verkennende studie’. Studie door UGent en City
Mine(d) vzw in opdracht van Kenniscentrum Vlaamse Steden

3. BESTUURLIJKE TRANSITIE
Er is een bestuurlijke
transitiebeweging aan de gang
 Diverse nieuwe samenwerkingen
ontstaan, rond maatschappelijke
vraagstukken
Daarbij verandert de positie en rol
van de overheid
Overheid
Markt Burger
Kennis-
instellingen
Middenveld

4. OVERHEID, HOEDER VAN HET ALGEMEEN BELANG?
‘Publieke waarde’ (= datgene wat van algemeen belang is)
wordt steeds minder alleen door de overheid gedefinieerd
en geproduceerd. Steeds meer ligt het initiatief en de
ontwikkeling ervan ook bij andere actoren
Soms omdat andere actoren zelf het initiatief nemen, bv.
individuele burgers, middenveld, kennisinstellingen,
bedrijven
Soms omdat de overheid bewust verantwoordelijkheden
naar andere actoren toeschuift

5. FROM GOVERNMENT TO GOVERNANCE
Politieke wetenschappers zien:
 een verschuiving van een meer op
hiërarchie gebaseerde besluitvorming naar
meer netwerk-gebaseerde vormen van
besluitvorming.
 dat de grenzen tussen overheden en
andere actoren diffuser worden

6. DIVERSE TYPES VAN GOVERNANCE
Multi-level governance: samenwerking tussen verschillende bestuursniveaus en op
verschillende schaalniveaus
Multi-actor governance: samenwerking tussen diverse types van actoren (overheden,
middenveld, burgers, bedrijven, kennisinstellingen enz.)
Multi-sector governance: samenwerking tussen diverse domeinen uit de samenleving,
waarin verschillende belangen in het geding zijn, bv. landbouw, natuur, onderwijs,
economie/wetenschap/innovatie

7. WANNEER GOVERNANCE NODIG?
Governance is nodig in geval van ‘wicked problems’, ‘taaie vraagstukken’, complexe
issues.
Taaie vraagstukken vereisen creatieve innovatiestrategieën en nieuwe, multi-actor,
multi-level, multi-sector… samenwerkingsverbanden.
Een government-aanpak blijft echter aanbevelingswaardig in geval:
de oorzaken van het probleem enkelvoudig en gekend zijn,
de verantwoordelijkheden eenduidig toe te wijzen zijn en
de oplossing een kwestie is van duidelijke regelgeving.

8. VEEL GEËXPERIMENTEER MET MULTI-ACTOR
SAMENWERKING
Vooral in domeinen waarin vele actoren ervan overtuigd zijn dat er een transitie
nodig is met het oog op een duurzamere ontwikkeling.
Veel initiatieven vanuit de samenleving:
Cf. Transition Towns, met geëngageerde burgers
Cf. Transitie Middenveld
Initiatieven vanuit beleidskringen:
Cf. plan C, DuWoBo, passend in een transitie-agenda van de Vlaamse overheid
Cf. stadslab 2050 (Antwerpen), Gent in Transitie, …

9. OP STEDELIJKE SCHAAL
Meerdere voorbeelden van citylabs elders in
Europa en de rest van de wereld.
Voordelen van de stedelijke schaal:
vraag naar innovatieve oplossingen voor meer
leefbare, inclusieve, welvarende steden, niet in het
minst vanuit de steden zelf
geschikte schaal voor horizontale coördinatie
‘proeftuin’ voor innovatieve oplossingen

10. IMPLICATIES VOOR DE OVERHEID?
De overheid is geen overbodige partij
geworden, integendeel.
Het functioneren in netwerken noopt wel tot
het herdenken van de rol en taken van een
overheid. Ambtelijke
organisatie
ContextAmbtenaar
Welke randvoorwaarden zijn er voor een
goed functioneren van de overheid in multi-
actor netwerken?

11. DE AMBTENAAR
Verschillende benamingen voor de rol van ambtenaren in
multi-actor governance netwerken:
Boundary scanners
Netwerkmanagers
Policy entrepreneurs
Change agents
Verschillende persoonlijke kwaliteiten zijn van belang:
Street-wise, empathisch, vermogen om mensen te mobiliseren, te
connecteren en te engageren, in staat om gemakkelijk van pet te
veranderen, ‘antenne’ voor nieuwe wervende concepten/discoursen,
groot adaptief vermogen, flexibel…

12. DE AMBTELIJKE ORGANISATIE
Nood aan ‘speelruimte’  hiërarchische verantwoording
Afstemming tussen regulier beleid en beleid ontwikkeld in het netwerk
Wicked problems vereisen een transversale aanpak  verkokering
Nood aan ad hoc flexibliteit  vraag naar continuïteit en verankering

13. DE CONTEXT
Accountability is van belang: verantwoording afleggen; worden de middelen goed
besteed? Het project komt daarmee in de politieke sfeer terecht.
 Risico op ‘quick fixes’
 Marketing is belangrijk
Politiek geloofde projecten bieden vaak een ‘window of opportunity’ om hetzelfde
project te institutionaliseren of om andere projecten te initiëren.
Opgelet!
Opgelet!
Opgelet!

14. TOEGEPAST OP DE ‘FASHION FLOWS’ CASE
+ Brengt nieuwe ideeën binnen.
Stimuleert verandering. Scant
voortdurend opportuniteiten binnen en
buiten zijn eigen organisatie. Een
netwerker.
- Netwerk-manager: een goede vinger in de
pap in het selecteren van deelnemers,
ideeën…  regisseur eerder dan facilitator
De ambtenaar

15. TOEGEPAST OP DE ‘FASHION FLOWS’ CASE
+ De ambtelijke organisatie biedt kansen
en mogelijkheden voor multi-actor
governance
De ambtelijke organisatie
- Verkokering binnen stadsadministratie kon
niet doorbroken worden; actief engagement
was beperkt
- Potentieel aan ideeën om stedelijk beleid
bij te schaven wordt weinig benut  geen
hefboom voor interne beleidsactivering (t.g.v.
beperkte interne communicatie?)
- Capaciteit en resources om hoog tempo
binnen stadslab 2050 aan te houden, zijn
wellicht te beperkt

16. TOEGEPAST OP DE ‘FASHION FLOWS’ CASE
De context
+ Goed evenwicht tussen
accountable zijn t.a.v. eigen
organisatie en toch ook mikken op
hogerhangend fruit
+ Goede afspraken tussen stadslab,
Plan C en Flanders Fashion Institute
over eigenaarschap en communicatie
over resultaten
- Wordt er voldoende geleerd, over
de projecten heen, over alle MAG-
initiatieven heen?
- Wat mag men verwachten van een
MAG-initiatief?

17. SLOTWOORD
 Antwerpen is in de mode
 Antwerpen doet wat een duurzaamheidstransitie nodig heeft.
 Potentiële valkuilen:
Meer regisseren dan faciliteren? Een hands-on benadering.
Gebrek aan capaciteit en resources, op lange termijn?
Complementariteit tussen stadsdiensten. Verkokering doorbreken.

18. DANK VOOR UW AANDACHT! Dr. Ann Crabbé
ann.crabbe@uanwerpen.be