STAFF AS A SOURSE OF ENTERPRISE COMPETITIVENESS

1. ПЕРСОНАЛ
ЯК ДЖЕРЕЛО КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА
СТЕПАНЕНКО АЛЬОНА,
ФЕТАУ, 5 КУРС, ЕПК-503, ALYONKA296@GMAIL.COM
(НАУКОВИЙ КЕРІВНИК: ГРЕБЕШКОВА О.М., К.Е.Н., ДОЦЕНТ)

2. СУЧАСНЕ СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНЕ СЕРЕДОВИЩЕ:
ДЕТЕРМІНАНТИ РОЗВИТКУ ЇХ ВЗАЄМОДІЇ [4]
Здатність застосувати знання й
управляти ситуацією:
підвищення ресурсної цінності знання
Інтелектуально-творчі якості
особистості:
розвиток інвенційного мислення,
креативності, вміння навчатись
Творчий лідер:
підвищення інноваційної компетенції
менеджерів різних рівнів
Інвестиції в людину
Стимули освіти й творчості: розвиток
інтелектуального потенціалу персоналу як
основи інтелектуального капіталу
соціально-економічних систем

3. ПЕРСОНАЛ ЯК ОБ'ЄКТ УПРАВЛІННЯ:ТРИВИМІРНА МОДЕЛЬ [4]
Людські ресурси:
інтелектуальний потенціал
Кадри: особистий склад
організації, штатна одиниця
обліку
Стратегічний актив: інтелектуальний капітал

4. УПРАВЛІННЯ СУЧАСНИМ ПЕРСОНАЛОМ [4]
Фактори
Макро- і
мікроекономічні умови
управління персоналом
Управління
Сучасний промислово-
виробничий персонал
як багатовимірний
об’єкт управління
Результат
Якісний розвиток
персоналу:
інтелектуалізація
персоналу

5. ПЕРЕДУМОВИ ВИЗНАННЯ ВИРІШАЛЬНОГО ВПЛИВУ ПЕРСОНАЛУ
НА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА [3]

6. РОЛЬ ПЕРСОНАЛУ У КОНЦЕПЦІЇ КЛЮЧОВИХ КОМПЕТЕНЦІЙ [3]
Традиційна концепція ключових компетенцій Розвинена концепція ключових компетенцій

7. Рівні інвестування в людський
капітал [1]

8. Стівен Кові у своїй книзі «Восьмой навык: От эффективности к величию» [2]
наводить найбільш вражаючі результати дослідження за ініціативи Harris Poll,
проведеного компанією Harris Interactivе з використанням анкети для визначення
коефіцієнта ефективності (Execution Quotient — xQ) серед 23 000 американських
працівників ключових професій в ключових галузях економіки.

9.  Тільки 37% респондентів заявили, що мають чітке уявлення про те, чого намагається добитися їх
організація і чому.
 Тільки один опитаний з п'яти висловив ентузіазм з приводу цілей своєї команди і організації в
цілому.
 Тільки один працівник з п'яти вказав на те, що простежує чіткий зв'язок між власними
завданнями і цілями своєї команди і організації.
 Тільки половина опитаних задоволена результатами своєї роботи, виконаної за останній тиждень.
Лише 15% вважають, що їх організації створюють для них всі необхідні умови для досягнення
основних цілей.
 Тільки 15% вважають, що працюють в атмосфері високої довіри.
 Тільки 17% вважають, що їх організації сприяють відкритої комунікації, що припускає
шанобливе ставлення до різних думок і сприяє появі нових, кращих ідей.
 Тільки 10% вважають, що їх організації створюють умови для того, щоб співробітники
відповідали за результати своєї роботи.
 Тільки 20% повністю довіряють організації, в якій працюють.
 Лише 13% опитаних заявили про те, що їхні взаємини по роботі з іншими командами або
відділами побудовані на високу довіру і співпрацю [2].

10. СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Григор’єва О.В. Конкурентоспроможність персоналу українських підприємств в
умовах євроінтеграції // НТУ «ХПІ». - №4. – 2015. – с. 2-20.
2. Стивен Кови. Восьмой навык: От эффективности к величию. — «Альпина
Паблишер», 2011. — 408 с.
3. Цвєткова І.І. Конкурентоспроможність персоналу: сутність та місце у
забезпеченні конкурентоспроможності підприємства // Экономические науки. -
№2. – 2016. – с. 119-125.
4. Яковлева Е.В. Персонал как объект управления в условиях инновационной
экономики // Креативная экономика. - №6. – 2010. – с. 7-13.