![Использование методики Адизеса
• Domino's Pizza является одной из таких широко
известных фирм, история которой была описана в
книге Тома Монагана (Тот Monaghari) «The Pizza
Tiger».[2]Domino's использовала нашу методологию
и благодаря этому смогла за семь лет увеличить
свой товарооборот со $150 млн до $1,5 млрд.
• Другой известный клиент, Bank of America, активы
которого оцениваются в $120 млрд, а численносп
персонала составляет 90 тыс. человек, в какой–то
момент достиг той точки на своем жизненном
цикле, когда его рост прекратился; поэтому банк
использовал нашу методологию для своего
омоложения.[3]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (12)
Similar to жизненный цикл корпорации пицца синица по Адизесу
Similar to жизненный цикл корпорации пицца синица по Адизесу (20)
жизненный цикл корпорации пицца синица по Адизесу
- 1. Жизненный цикл корпорации Управляю тем что осознаю
- 2. Использование методики Адизеса • Domino's Pizza является одной из таких широко известных фирм, история которой была описана в книге Тома Монагана (Тот Monaghari) «The Pizza Tiger».[2]Domino's использовала нашу методологию и благодаря этому смогла за семь лет увеличить свой товарооборот со $150 млн до $1,5 млрд. • Другой известный клиент, Bank of America, активы которого оцениваются в $120 млрд, а численносп персонала составляет 90 тыс. человек, в какой–то момент достиг той точки на своем жизненном цикле, когда его рост прекратился; поэтому банк использовал нашу методологию для своего омоложения.[3]
- 3. Развитие организации подобно развитию живого организма У любой организации на каждом из этапов жизненного цикла имеются проблемы Проблемы организации делятся на «болезни роста» и «организационные патологии» С болезнями роста организации, как правило, справляются самостоятельно Лечение организационных патологий требует внешнего вмешательства Переход на нисходящую ветвь развития для организации не предопределен Основная задача организации – достичь расцвета и не попасть на нисходящую ветвь развития Основные постулаты модели Адизеса
- 4. Порочный круг Типовые проблемы и аномальные проблемы - способы решения их - оптимальный путь достижения расцвета
- 5. Суть жизни • Жизненный цикл во всем • Изменение – разрушение – дезинтеграция • Проблема – это дезинтеграция вызванная изменением. • Роль лидера проводить изменения, развивая и сохраняя целостность
- 6. ВыхаживаниеВыхаживание Младен-Младен- чествочество Смерть во младенчестве Ловушка основателя или ловушка семейственности «Давай-Давай»«Давай-Давай» ЮностьЮность Несостоявшийся предприниматель Преждевременное старение РасцветРасцвет СтабильностьСтабильность АристократизмАристократизм Ранняя бюрократизацияРанняя бюрократизация БюрократизацияБюрократизация СмертьСмерть Рост Старение Время И. Адизес - жизненные циклы организаций
- 7. Первая стадия – «Ухаживание» • Стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет, существует как идея. • Основатель формирует преданность, условие принятия риска • Идея- ценность, рынок- потребность, прибыль не самоцель.
- 8. Мечтатели или практики? • «Разумные люди приспосабливаются к внешним обстоятельствам; неразумные люди пытаются приспособить обстоятельства под себя. Поэтому любой прогресс является результатом усилий неразумных людей». – Основатели формируют рынок. • Пророки/основатели борются за чистоту своей мечты и всегда говорят о реальности, которую они пытаются создать, а не о реальности, которую они готовы принять.
- 9. Проблемы «Ухаживания» Нормальные Аномальные Энтузиазм, проверенный практикой Отсутствие реальной проверки приверженности Детали тщательно продумываются Детали не продумываются Основатель реалистично предан идее Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью Ориентация на продукт — приверженность добавленной ценности Ориентация исключительно на прибыль и ROI Приверженность соответствует риску Приверженность не соответствует риску Основатель контролирует ситуацию Основатель легко теряет контроль над ситуацией
- 10. Вторая стадия – «Младенчество» • Ориентация на действие • Единоличное принятие решения лидером, ежедневное разрешение кризисных ситуаций. • Нет никакой специальной системы приема новых сотрудников или оценки результатов работы.
- 11. Смерть в «Младенчистве» • Затраты времени и сил >> отдачи и результата => отстранение • Потеря гордости, сил => отвращение • Авторитарный стиль управления, борьба за выживание, продают акции венчурам => Потеря контроля • Краткосрочные ссуды, снижение цен, => Отсутствие ликвидности
- 12. Проблемы «Младенчества» Нормальные Аномальные Ориентация на продукт Преждевременная ориентация на сбыт Преданность не зависит от риска, от мечтателя к трудоголику Сомневающиеся инвесторы Негативный поток денежных средств Преданность ослабевает под влиянием риска Отсутствие управленческой структуры, от кризиса к кризису Непредвиденный негативный поток денежных средств Ошибки Отсутствие делегирования полномочий
- 13. Третья стадия – «Давай-давай» • Поток операционной деятельности стабилизируется • Нуждается в реструктуризации • Маркетинг не помогает определить чего не следует делать. • Организация стимулируемая благоприятными возможностями, а не стимулирующая их. • Кошмар для клиента • Не в состоянии развить административные системы и регулярный менеджмент. Основатели хотят уклониться от повседневных управленческих проблем, но в то же время не желают терять контроля над компаниями.
- 14. Проблемы стадии - «Давай-давай» Нормальные Аномальные Уверенность в своих силах, рвение, все в приоритете Самонадеянность Ориентация на сбыт, Сбыт, превышающий возможности доставки Отсутствие фокуса Недостаточный контроль издержек Продажи, несмотря на неспособность обеспечить качество Недостаточно организованные собрания персонала, руководство на расстоянии, децентрализация Уверенность в наступлении чуда Нечеткие обязанности, компанию критикуют Юридические иски по качеству Недостаточность инфраструктуры, орг структура вокруг людей Падение взаимного доверия и уважения
- 15. Юность • Делегирование, создание системы и правил. «врач не имеет иммунитета перед болезнью». Специализация • От предпринимательства к профессиональному менеджменту «кого–то похожего на нас», но кто стал бы «делать то, чего не делаем мы» • От интуиции и выслуги лет, до системы и общих правил • Смена цели от сбыта к прибыли. • Формальная реорганизация • Люди с предпринимательскими талантами перестают чувствовать возможность реализации новых идей и возможностей.
- 16. Успех в «Юности» – «Расцвет» УСПЕХ видение и ценности — «соответствие слов делам»; институционализированный процесс управления; контролируемая и развиваемая креативность; предсказуемое превосходство, рост сбыта и рост прибыльности; сознательно выбранные фокус и приоритеты; функциональные системы и организационные структуры;
- 17. Расцвет
- 18. Продуктивность • Результативность – мера достижения результата. • Эффективность – навыки и инструменты - потенциальная способность достичь результат. • Продуктивность – способность получать малые промежуточные результаты. Результат в единицу времени
- 19. Старение организации: «Аристократизм» • Снижение интереса к завоеванию новых рынков • Акцент на прошлые достижения, чем на будущее видение • Подозрительное отношение к изменениям • Большой интерес к межличностным отношениям, чем к принятию риска и инновациям • Влияние формы
- 20. Форма и функция • Контроль за контролем и отклонения • Потеря реальности, магические танцы для вызова дождя • Как люди одеваются и с кем разговаривают важнее того что люди делают для организации
- 21. Старение организации, паралич: «Бюрократизация» • Большое количество процедур и правил утративших ценность для достижения целей • Отсутствие чувства контроля у руководства организации • Приобретение у клиентов вынужденных навыков «обхода бюрократии»
- 22. СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО ПО ХЕРСИ- БЛАНШАРУ
- 23. ВыхаживаниеВыхаживание Младен-Младен- чествочество Смерть во младенчестве Ловушка основателя или ловушка семейственности «Давай-Давай»«Давай-Давай» ЮностьЮность Несостоявшийся предприниматель Преждевременное старение РасцветРасцвет СтабильностьСтабильность АристократизмАристократизм Ранняя бюрократизацияРанняя бюрократизация БюрократизацияБюрократизация СмертьСмерть Рост Старение Время S1 S3 S2 S4 ВЗАИМОСВЯЗЬ МОДЕЛЕЙ И.АДИЗЕСА И ХЕРСИ-БЛАНШАРА
- 24. Итого • Управляю тем что осознаю • Рефлексия по своей деятельности • Требования к личной продуктивности • Путь к юности, требования к лидерству • Требование к управлению в организации
Editor's Notes
- Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов. 1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. 2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. 3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей. 4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов». 5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала. 6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. 7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития. 8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. 9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда. 10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели. На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.