Trabajo de investigación realizado por Darryl López durante el Curso A Superior de Seguros 2020-2021 (CECAS). La digitalización se debe comprender como un proceso de transformación en toda la estructura organizacional, en este trabajo se argumenta su impacto en las pymes de mediación de seguros, así como el proceso de implementación de forma práctica basado en 3 ejes fundamentales, comercial, estratégico y de gestión. Para la PYME DE MEDIACIÓN DE SEGUROS.

1. ‘’Digitalizarse, o no salir en la foto’’
Para la pyme de la mediación de seguros.
Procesos y herramientas para la digitalización en 3 ejes
fundamentales.
Trabajo realizado por: Darryl López Rey
Tutor: Daniel Salamanca
Curso Superior de Seguros A. 2020-2021
Colegio de Mediadores de Seguros de las Islas Baleares.
2021. Darryl López Rey

2. El presente trabajo de investigación es propiedad del autor. Solo está permitida la
reproducción y difusión del contenido realizando mención al autor. El contenido del estudio
es responsabilidad del autor, quien declara que no ha incurrido en plagio, así mismo se han
incluido en el apartado Bibliografía todas las referencias y fuentes de información. Se
dispone de la autorización expresa de los profesionales entrevistados para reproducir las
imágenes contenidas en el trabajo.
2021. Darryl López Rey

3. PRESENTACIÓN Y AGRADECIMIENTOS
‘’La satisfacción radica en el esfuerzo, no en el logro. El esfuerzo total es una victoria
completa’’ Mahatma Gandhi.
Esta cita resume gran parte de nuestra profesión como mediadores de seguros.
Hace 8 años inicié mis andaduras en el sector asegurador como agente exclusivo,
los comienzos en esta profesión no son fáciles, pero con entusiasmo, esfuerzo y
compromiso logré superar los inicios y junto con la formación me ha permitido
consolidar un negocio como agente exclusivo en AXA. Hace un año decidí
matricularme en el curso A de seguros a través del Colegio de Mediadores de las
Islas Baleares, asumiendo mi responsabilidad de mejorar como profesional
cualificado, y con la expectativa de aprender más sobre esta apasionante profesión,
en la que nunca dejamos de crecer.
Esta tesina es el resultado de un trabajo de investigación dedicado y enfocado a la
mediación y la sociedad actual. La formación como elemento fundamental para
cumplir con nuestra misión, que es ayudar a las personas a estar protegidas ante
las eventuales situaciones que puedan ocurrir.
Agradezco al Colegio de Mediadores de Seguros de Baleares y a su excelente
claustro de profesores por su dedicación y compromiso hacia los profesionales que
se inician en este sector, o los que ya formamos parte de él, aportando sus
conocimientos y experiencias que enriquecen más si cabe, la figura del mediador de
seguros en la sociedad.
Agradecimiento a los especialistas entrevistados en este trabajo por compartir y
aportar contenido de gran valor para esta tesina, identificados en la bibliografía.
Agradezco a mis compañeros en AXA territorial Levante-Baleares, quienes me han
mostrado su apoyo incondicional desde los inicios, apostaron por mí y me ofrecieron
oportunidades, así como su confianza para crecer profesionalmente de la mano de
grandes personas.
Por último, agradezco a mi familia por estar siempre a mi lado apoyándome en mi
visión, mis ambiciones y mis objetivos, sin dudas el reflejo y motor de mi motivación.
Pueden conectar conmigo en LinkedIn a través del siguiente enlace:
https://www.linkedin.com/in/darryl-lopez-dylsi/

4. RESUMEN
¿Es la digitalización una amenaza, o una oportunidad para la mediación? ¿Qué
implica la digitalización para la pequeña y mediana empresa de mediación? ¿Solo
pueden afrontar la transformación digital los grandes distribuidores?
Estas son algunas cuestiones claves que se plantea la pyme de mediación en el
contexto actual y sobre las cuales se desarrolla este trabajo, pues resulta evidente
pensar a estas alturas, que la tecnología ha cambiado la forma en la que las
empresas interactúan con sus clientes, o más importante aún, cómo los
consumidores determinan la manera en la que se relacionan con las organizaciones
y estas deben adaptarse a estos cambios si quieren mantener su posición
competitiva en un mercado cada vez más complejo y cargado de incertidumbre.
En este trabajo de investigación se realiza un análisis profundo sobre la relación de
las pymes de mediación y la tecnología, su nivel de equipamiento, los recursos y
herramientas que necesitan, y cómo pueden los pequeños y medianos agentes y
corredores de seguros, afrontar el inminente proceso de transformación digital,
convirtiéndolo en una oportunidad para sus negocios.
Para esta tesina se ha utilizado numerosa bibliografía del sector asegurador, a
través de revistas, estudios y publicaciones de interés. Además, se ha contado con
la participación de varios especialistas en diversas materias directamente
relacionadas con este trabajo, quienes han aportado su visión y opinión sobre sus
ámbitos de actuación, generando información de gran valor para este trabajo.
Para ello se presenta un Plan de Digitalización basado en tres ejes fundamentales,
Estratégico, Comercial y de Gestión, dentro de cada uno de ellos se distinguen
determinados ‘Aceleradores’, que son recursos y herramientas concretas,
accesibles para cualquier pyme de mediación, que les permitirán diseñar y llevar a
cabo una estrategia de transformación digital, con el objetivo de mejorar sus ventas,
fidelizar su cartera, optimizar procesos y desarrollar las capacidades necesarias que
garanticen su posicionamiento competitivo en el mercado en el medio y largo plazo.

5. ÍNDICE
PRESENTACIÓN Y AGRADECIMIENTOS 2
RESUMEN 3
ÍNDICE 4
INTRODUCCIÓN 6
PLAN DE DIGITALIZACIÓN 17
REVISIÓN DE LA LITERATURA 23
DESARROLLO 26
EJE 1) ESTRATEGIA
27
ACELERADOR 1. BRANDING. 29
Herramientas de branding. 31
ACELERADOR 2. FORMACIÓN CONTINUA. 32
Herramientas de formación. 34
ACELERADOR 3. LIDERAZGO. 34
Herramientas de liderazgo. 36
ACELERADOR 4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. 37
Herramientas de planificación. 38
ACELERADOR 5. ECOSISTEMAS Y ASOCIACIONES. 39
ACELERADOR 6. APOYO DE LA ADMINISTRACIÓN. 41
EJE 2) COMERCIAL
47
ACELERADOR 7. MARKETING ONLINE 50
Herramientas de marketing online. 53
ACELERADOR 8. PLAN DE COMUNICACIÓN. 53
Herramienta para el plan de comunicación. 58
ACELERADOR 9. PRESENCIA WEB. 59
Herramientas de presencia web. 61
ACELERADOR 10. REDES SOCIALES 62
Herramientas de redes sociales. 67
ACELERADOR 11. EMAIL MARKETING 67
Herramientas de email marketing. 69
ACELERADOR 12. EXPERIENCIA DEL CLIENTE 69
Herramienta para la experiencia del cliente. 72

6. EJE 3) GESTIÓN
76
ACELERADOR 13. CIBERSEGURIDAD 79
Herramientas de ciberseguridad. 81
ACELERADOR 14. TELETRABAJO 82
Herramientas de teletrabajo. 85
ACELERADOR 15. SOFTWARE DE GESTIÓN Y CRM 85
Herramientas de gestión y CRM. 90
ACELERADOR 16. CLOUD 90
ANÁLISIS ADICIONAL: 92
RIESGOS LEGALES DE LA DIGITALIZACIÓN 92
CONCLUSIONES 98
BIBLIOGRAFÍA 102
PROFESIONALES ENTREVISTADOS 104

7. 6
INTRODUCCIÓN
Antes de abordar el tema de este trabajo, se considera relevante realizar un análisis
de la situación actual del tejido empresarial Español, mayoritariamente compuesto
por pymes (95%¹), y su relación con la tecnología y medios digitales, posteriormente
se analizará también contexto actual de la mediación de seguros, para conocer de
esta forma la problemática que se observa, y sobre la cual se trabajará para ofrecer
soluciones que permitan a las empresas de mediación optimizar sus recursos y no
solo asumir la importancia de su inmediata digitalización, sino herramientas que
potencian dicho proceso, con el fin de mantener su posición competitiva en el
mercado, en el medio y largo plazo.
Según se desprende del Plan de Digitalización de Pymes 2021-2025², en España
existen importantes diferencias en el estado de madurez y adopción digital del tejido
empresarial, por tanto las barreras y necesidades de las empresas son diversas, en
gran medida influenciado por su dimensión. Mientras que las grandes empresas
disponen de medios y recursos para afrontar los cambios tecnológicos, las
pequeñas encuentran dificultades relacionadas con la financiación, información,
formación y capacitación técnica, y falta de acceso a productos adecuados para su
transformación digital, siendo este aspecto una de las diez prioridades en la Agenda
España Digital 2025, aprobada por el Consejo de Ministros en 2020, apoyada por
las estrategias de la Comisión Europea encaminadas a alcanzar la doble transición
ecológica y digital de la economía y sociedad europea. Durante el desarrollo de esta
tesina, se analizará la importancia del apoyo de la Administración a las pymes de
mediación, con soluciones concretas que podrán utilizar las empresas de mediación
durante los próximos años para incentivar su inversión en recursos tecnológicos,
como es el caso de los fondos Next Generation (Digital Tool-Kit).
Si bien España presenta una evolución positiva en los principales indicadores de
digitalización en los últimos años, aún queda camino por recorrer en la dimensión de
Integración de Tecnología Digital por parte de las empresas, situándose en el puesto
13 del ranking europeo (2020) según el informe de digitalización de la economía y
sociedad (Digital Economy and Society Index DESI), donde se destaca que las
pymes españolas aún tienen pendiente explotar todo el potencial del comercio
electrónico, aspecto que también se comentará durante el desarrollo del trabajo, en
el ámbito de la mediación de seguros.
¹ Porcentaje de pymes en España en 2021 (https://gdempresa.gesdocument.com/noticias/la-evolucion-de-las-pymes)
² PLAN DE DIGITALIZACIÓN DE PYMES 2021·2025
(https://portal.mineco.gob.es/RecursosArticulo/mineco/ministerio/ficheros/210127_plan_digitalizacion_pymes.pdf)

8. INTRODUCCIÓN
7
No se puede dejar de lado la situación actual por la que atraviesa la sociedad,
inmersa en una crisis sanitaria y económica, donde la pandemia ha acelerado de
forma significativa la transformación tecnológica de las empresas y los canales de
compra de los consumidores, siendo imprescindible la adaptación del tejido
empresarial a los nuevos modelos de negocio, hábitos de consumo, canales de
distribución y formas de trabajo a través de herramientas digitales, teletrabajo,
comercio electrónico y marketing digital, así como la sensibilidad por la
sostenibilidad medioambiental.
Según la investigación realizada por la Confederación Española de Asociaciones de
Jóvenes Empresarios (CEAJE), en su publicación ‘El Libro blanco para la
digitalización de las PYMES³, donde se analiza el contexto actual generado por la
pandemia (‘Nueva realidad’) y el impacto en la actividad empresarial en los próximos
años, se ofrece un análisis de las tendencias basadas en la digitalización que
probablemente marcarán el desarrollo empresarial y los hábitos de los
consumidores, según se expone a continuación:
UN MUNDO SIN CONTACTO, sistemas inteligentes y robots conectarán a la gente
con los productos y servicios que demandan, nuevas plataformas y herramientas
aparecerán para facilitar la interacción entre personas y empresas. La privacidad y
la información serán una preocupación creciente, aunque por el momento la
seguridad tendrá prioridad sobre la privacidad.
TODO DIRECTO-AL-CONSUMIDOR (D2C), la tecnología permitirá a los “retailers”
ofrecer al consumidor cada vez más servicios, experiencias y personalización, los
clientes se verán atraídos por experiencias y servicios personalizados.
POLÍTICAS DIGITALES, Los dispositivos inteligentes ganarán espacio en la vida
del consumidor y deberán estar protegidos por tecnología aún más inteligente.
Serán necesarios sistemas de identificación más seguros, sencillos y sistemas de
cifrado más robustos.
TELETRABAJO, El teletrabajo formará parte de la nueva normalidad, tecnología y
estructura con procesos organizativos para mejorar la productividad, flexibilidad y
rentabilidad, con nuevas herramientas colaborativas, la creatividad y colaboración
serán claves para el éxito.
Será fundamental para tener éxito en el proceso de transformación y crecimiento
desarrollar líderes que valoren la diversidad y comprendan y acepten la complejidad
del mundo actual, fomentando la colaboración e inclusión en la organización, y los
ecosistemas con los que se relacione, fomentando la flexibilidad y el aprendizaje
³ Libro blanco para la digitalización de las PYMEs
(https://empresas.blogthinkbig.com/wp-content/uploads/2020/10/Libro-Blanco-para-la-Digitalizacion-de-las-PYMES.pdf)

9. INTRODUCCIÓN
8
continuo para innovar y adaptar sus modelos de negocios y operativos, así como los
servicios, a los cambios en los hábitos del consumidor.
Por su lado, la mediación y las compañías aseguradoras se encuentran inmersas en
dicho proceso de transformación digital, donde la relación con el cliente, su
experiencia y la omnicanalidad son elementos claves que fomentan cambios en las
organizaciones, el cliente demanda más control sobre los procesos que le afectan y
esto se consigue gracias al uso de recursos tecnológicos.
Según Xavier Pérez Prado en su trabajo de investigación ‘Análisis de la mediación
en tiempos de cambio’⁴, la revolución tecnológica ha provocado la necesidad de
transformar digitalmente todas las empresas, siendo ésta un área deficiente en
cuanto a la formación de equipos comerciales y la estrategia de dirección de
muchas empresas de mediación. En concreto, destaca una problemática en la falta
de diferenciación (valor de marca) en gran parte de las corredurías, y en casi la
totalidad de los agentes (ya que estos están vinculados a la marca de la
aseguradora), lo cual hace difícil aplicar teorías de marketing habituales (como el
branding), pues se cuenta con un producto intangible y una dificultad real para
expresarse como marca, con sus valores y distinciones que le pueden diferenciar de
sus competidores e identificarse con sus consumidores. Este tema se abordará más
adelante en el desarrollo de la tesina como un punto importante a trabajar por los
mediadores de seguros.
A su vez, el cliente cada vez más formado y conectado, demanda un servicio 24/7
que para el mediador (no banca-seguros) es casi imposible ofrecer por cuestión de
recursos y gastos. A pesar de que cada vez existen más plataformas, webs y
call-centers enfocados en ofrecer servicios al cliente en una parte determinada de
su relación, lo cierto es que externalizar estos servicios supone un coste a veces
muy elevado, como ocurre con los programas de gestión y multitarificadores, en
ocasiones difíciles de asumir por los mediadores pequeños.
Al hilo de lo expuesto anteriormente y para ofrecer una perspectiva global de la
importancia en la transformación del sector asegurador en España y Europa, se
acompaña el siguiente gráfico⁵ que muestra una encuesta realizada a 1.322 CEO’s
de diversas compañías sobre cómo ven su sector en los próximos 5 años, basado
en 4 aspectos: Cambios en los canales de distribución, cambios en los
comportamientos del consumidor, entrada de nuevos competidores, y cambios en
las regulaciones legales. Se puede observar claramente, que el sector Seguros es el
que más cambios experimentará previsiblemente.
⁴ Tesis Xavier Pérez ‘Análisis de la mediación en tiempos de cambio’
(http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/144641/1/TFM-DEAF-221_Perez.pdf)
⁵ Fuente Encuesta a CEOs. PWC & UBS. European Insurance Disruptive Innovation

10. INTRODUCCIÓN
9
Otros datos relevantes que deberían invitar a la reflexión en el sector, según el
informe ‘El estado global de la adopción digital', realizado por McKinsey & Company⁶
que mide la percepción y el comportamiento de los usuarios que consumen en el
ámbito digital con diferentes industrias (2020).
➔ El 89% de los usuarios que utilizaron por primera vez canales digitales
durante el confinamiento volverá a utilizarlos en la misma o mayor medida.
➔ Los consumidores interactúan más digitalmente con los sectores Banca,
entretenimiento, educación, mientras que los sectores con los que menos se
interactúan son Seguros, servicios públicos, y salud y sanidad.
➔ El sector más innovador para los consumidores (digitalmente) es la banca,
seguido por el entretenimiento y las telecomunicaciones. Por otro lado, los
sectores menos innovadores son Seguros, suministros de servicios públicos,
y educación, según se muestra en el siguiente gráfico.
⁶ Resumen Informe
(https://www.europapress.es/consulting-news/noticia-mckinsey-canal-digital-retendra-cada-10-usuarios-espanoles-utilizaron-primera-ve
z-pandemia-20210526100017.html)

11. INTRODUCCIÓN
10
Se consideran sectores innovadores para los usuarios, aquellos que ofrecen
funcionalidades online y facilidad de uso, buena experiencia de compra, acceso a
múltiples canales, y la presencia en redes sociales de las empresas que prestan los
servicios.
Para comprender mejor el contexto actual de la mediación y los clientes en el ámbito
digital, se han estudiado dos publicaciones de gran interés elaboradas por CECAS⁷
como parte del proyecto Observatorio Tecnológico de la Mediación (OTM) y del Plan
Estratégico de la Mediación (Estratégica IE05 “Apalancarse más en la tecnología”),
en concreto son los estudios ‘El Cliente Digital (2015)’ ⁸ y ‘La Tecnología en la
Mediación (2015)’ ⁹, ambos estudios resultan de gran valor para este trabajo de
investigación pues profundizan en la definición del cliente tecnológico y su
interacción con los medios digitales, así como el nivel tecnológico de los mediadores
de seguros en España¹⁰, por tanto a continuación se presentarán algunas
estadísticas que se consideran relevantes para comprender las bases de este
trabajo.
⁷ Escuela de Negocios de Seguros en España, corporación de derecho público desarrollada por el Consejo General de Colegios de
Mediadores en 1974.
⁸ ‘El cliente digital’ (https://www.cibercecas.com/wp-content/uploads/2017/07/El-Cliente-Digital.pdf)
⁹ ‘La Tecnología en la Mediación ’ (https://www.cibercecas.com/wp-content/uploads/2017/07/La-tecnologia-en-la-mediacion.pdf)
¹⁰ Estudio realizado con 825 mediadores, 62,1% corredores, 5,6% agentes vinculados, 32,4% agentes exclusivos, con un intervalo de
confianza del 90% con error del 5%.

12. INTRODUCCIÓN
11
➔ Uso de la tecnología por los clientes.
El 47% de los encuestados¹¹ dispone de tres o más dispositivos tecnológicos y el
83% posee un smartphone.
Tienen al menos un perfil en alguna red social el 86% de los clientes.
Destaca el nivel de penetración de la mensajería instantánea, en concreto el 84%
utiliza Whatsapp varias veces al día.
El 10% de los encuestados se ha descargado alguna aplicación de seguros,
mientras que el 75,5% afirma que se descargaría una aplicación que le permita
acceder a información de sus seguros como vencimientos de sus contratos, o
tramitar siniestros.
El siguiente gráfico muestra el uso que realizan los clientes de Internet:
Apreciable también la definición que realizaba durante su intervención en la Semana
del Seguro 2021¹², Israel Escacho, Director de Marketing y Clientes de SegurCaixa
Adeslas, quien identifica las demandas del consumidor digital según se muestran en
la imagen a continuación:
¹¹ Total de 654 clientes de seguros, nivel de confianza del 90% con un error del 5%.
¹² Revista ACTUALIDAD ASEGURADORA 31 DE MAYO DE 2021, N.8.

13. INTRODUCCIÓN
12
Resulta de gran interés la lectura del estudio ‘El cliente digital’, no obstante se
profundizará más en el estudio relacionado a la mediación y su interacción con las
herramientas tecnológicas, debido a la relación directa con este trabajo.
➔ Nivel tecnológico de los mediadores de seguros.
El 63,8% de los agentes y corredores dispone de servidor propio, no obstante solo
el 31,8% utilizan servidores en la ‘nube’, los cuales se prevé que se vayan
generalizando aún más.
En las empresas de mediación, el número de ordenadores se corresponde con el
número de puestos de trabajo. En cuanto a las tablets, la relación es menor: un
dispositivo por cada tres puestos de trabajo.
El 43,8% de las empresas de mediación destina una partida anual en programas y
equipos informáticos. Si bien el 51,8% de los corredores dispone de esta partida,
solo el 15% de los agentes vinculados y exclusivos contempla esta inversión,
seguramente justificado por las políticas de las compañías aseguradoras que
facilitan a sus agentes equipos y programas informáticos lo cual ellos no necesitan
mayor inversión en este aspecto. Es bueno añadir, que a nivel nacional, se estima
que el 68% de las pymes españolas invierten en tecnología¹³ , lo que indica que las
empresas de mediación están sensiblemente por debajo de esta media nacional.
Programas de gestión: Generalizado en la mayoría de los mediadores, los
agentes destacan por utilizar el que les provee la aseguradora, y los corredores
deben contratar los disponibles en el mercado, resulta interesante considerar que
los cinco principales proveedores tecnológicos en este ámbito, acaparan el 48% del
mercado. Un 96,5% de los mediadores utiliza un programa de gestión.
CRM (Gestor de relaciones con clientes, traducido del inglés): El 55,2% de los
mediadores dispone de un CRM. Su uso es similar a la media de empresas en
España, que se sitúa en un 58,2%¹⁴, los agentes hacen más uso del CRM que los
corredores ( 52,7% vs 35,5% respectivamente).
Presencia web: Destaca el nivel de presencia web de los mediadores, situado en
el 68%. No obstante, este dato debe tener en cuenta que disponer de una página
web requiere su constante actualización para que cumpla con su objetivo.
Solamente el 19% de los mediadores actualiza su web semanalmente, mientras que
el 43% no tiene ningún plan de actualización, sin dudas aspecto donde se debe
reflexionar.
También existen importantes diferencias entre los corredores y los agentes en su
presencia web, según se puede observar en el siguiente gráfico:
¹³ Fuente: Vodafone “El futuro conectado para las PYME. Lo que piensan las pequeñas empresas europeas acerca de la tecnología”
(2014).
¹⁴ Fuente: e-Pyme 14: “Análisis sectorial de implantación de las TIC en la pyme española.” (2014).

14. INTRODUCCIÓN
13
La venta on-line es otra idea asociada a la tenencia de una página web y el 57,7%
de los mediadores de seguros se muestra muy interesado ante esta posibilidad,
porcentaje que aún se encuentra por debajo de la media de empresas españolas,
situada en un 74,6%¹⁵. El 71,1% de los mediadores que dispone de sitio web afirma
que es bastante o muy importante para su negocio.
Aplicaciones móviles: Solo el 8% de los mediadores dispone de Apps móviles.
Este dato se ve influenciado en gran parte por el elevado coste de implementación
de este recurso, no obstante el nivel de interés por parte de los mediadores al
considerar esta herramienta es significativo (51,7%).
Canales de comunicación: La empresa de mediación continúa apostando por
los canales tradicionales como el teléfono, el correo electrónico y las visitas
presenciales, si bien despunta el uso de WhatsApp especialmente en las empresas
de tamaño pequeño y mediano. Las herramientas de comunicación menos
explotadas son las redes sociales y las videoconferencias. Los agentes superan a
los corredores en uso de WhatsApp, redes sociales y visitas presenciales. En el
siguiente gráfico se puede observar la distribución entre agentes y corredores.
¹⁵ Fuente: e-Pyme 14: “Análisis sectorial de implantación de las TIC en la pyme española.” (2014).

15. INTRODUCCIÓN
14
Redes sociales: El 40% de los agentes y corredores ya dispone de un perfil en
alguna red social, aunque su penetración aún es inferior a otros sectores. Los
agentes exclusivos son los que más presencia tienen en las redes sociales,
probablemente influenciado por el apoyo que reciben de las aseguradoras quienes
les facilitan contenidos, tutoriales y además, por la estrategia de venta de los
agentes en ocasiones más fuerte que la de los corredores.
El 55% de los mediadores considera las redes como una herramienta útil para
relacionarse con sus clientes, un 24,1% se muestra indiferente hacia ellas y, por
último, un 20,9% afirma que no son útiles. Es bueno añadir como ocurría en el caso
de la presencia web, que la actualización de estos perfiles de forma constante es
fundamental para su adecuado funcionamiento, en este caso ocurre algo similar,
solamente el 13,5% actualiza de forma habitual sus perfiles de redes sociales.
Para concluir, en el estudio se segmentan a los mediadores en cuatro perfiles en
cuanto a su equipamiento tecnológico y comunicación digital, según se describe a
continuación:
Digitales - 14% - Estos mediadores son el nivel más desarrollado en cuanto al uso
de tecnología, con buenos equipos y dispositivos de movilidad y una fuerte línea de
comunicación digital.
Conservadores - 13% - Disponen de considerables elementos para la gestión con
servidores y acceso remoto, pero no realizan ninguna comunicación digital. Esto es
posible porque el mediador ha invertido en tecnología pero solo a nivel interno, de
forma que no está ligada a la comunicación con sus clientes, para la que sigue
utilizando canales tradicionales. Su adopción de tecnología responde a la necesidad

16. INTRODUCCIÓN
15
de ganar eficiencia, pero son cautelosos a la hora de comunicarse con sus clientes
por medios digitales.
Lanzados - 37% - Utilizan adecuadamente las herramientas digitales para
acercarse a sus clientes aunque no disponen de buen equipamiento tecnológico, por
tanto no ha invertido en servidores y equipamiento pero se ha volcado en la
comunicación digital por medio de herramientas que son gratuitas y están al alcance
de todos, como pueden ser las redes sociales y WhatsApp.
Rezagados - 36% - Estos mediadores no tienen servidor y no todos acceden a su
aplicación de forma remota. Su modo de comunicación son las visitas presenciales y
el teléfono y no emplean las redes sociales ni WhatsApp de forma frecuente.
Con estos datos, es posible observar que a la empresa de mediación le queda
camino por recorrer en su proceso de transformación digital, es interesante la
reflexión que se realiza en el artículo publicado en la Revista Actualidad
Aseguradora¹⁶ donde se habla de los retos para la mediación en la década
2020-2030, se puede extraer de este reportaje que los desafíos principales se
identifican como la transformación digital (eje de este trabajo), adaptación a la nueva
realidad post-pandemia, profesionalidad, especialización, competir con nuevos
canales de distribución, y mantener y aumentar su cuota de mercado, gran parte del
éxito dependerá de los mediadores y cómo abordan estas situaciones, así como del
apoyo que reciban de las aseguradoras y la Administración.
La crisis sanitaria del covid-19 ha acelerado el proceso de transformación en los
hábitos de los consumidores, no solo de compra, sino también de servicio y acceso
a la información. Según declara el presidente del Colegio de Mediadores de
Zaragoza, José Luis Mañero, esto se acentuará aún más con la llegada de las
nuevas generaciones, ‘nativos digitales’, con comportamientos y formas de abordar
los problemas diferentes, y es aquí donde la mediación debe ser capaz de
reaccionar, abriendo canales alternativos de comunicación y comercialización con
los clientes, pero sin perder su ventaja competitiva: el asesoramiento
personalizado, y su alto nivel de conocimientos. Como anota el presidente del
Colegio de Mediadores de Barcelona, Francesç Santasusana, el seguro es un
producto complejo, no se compra por impulso sino que requiere asesoramiento y un
entorno de confianza, por ello el mediador debe formar parte también de ese
entorno digital, donde el cliente mayormente se informa, y en algunas ocasiones
también compra, pero donde el factor humano sigue marcando la diferencia.
En este punto de la introducción, una vez analizado el contexto y la situación actual
del tejido empresarial español, y las empresas de mediación, la siguiente cuestión
que se debe considerar es, ¿qué implica un proceso de transformación digital?
¹⁶ Fuente: Revista ACTUALIDAD ASEGURADORA 23 NOVIEMBRE 2020, N.17.

17. INTRODUCCIÓN
16
Muchos planes de digitalización fracasan o no dan los resultados esperados porque
no son parte de un replanteamiento profundo de la empresa, las pymes tienen una
gran ventaja a su favor respecto a las grandes empresas: su tamaño les permite
hacer cambios importantes en 1-2 años, cuando a una gran empresa le costaría al
menos 4 o 5 años implementar este tipo de transformación. No obstante, para
conseguir con éxito razonable cualquier viaje, es preciso saber a dónde se quiere
llegar, y también conocer el punto de partida (la situación y capacidades actuales de
la empresa), con estas dos referencias se debe trazar una hoja de ruta que facilite la
obtención de los objetivos marcados. Esto que parece sencillo, puede ser realmente
complejo.
Flotar o navegar, ¿preparado para el cambio?¹⁷
Resulta interesante la reflexión que aporta Ángel Gilsanz, consultor y coach
ejecutivo, autor de múltiples artículos de la revista Actualidad Aseguradora, donde
lanza la pregunta, ¿flotar o navegar? traducido a esta tesina la pregunta sería, ¿está
preparada la pyme de mediación para el cambio?
Según King and Peterson en 2007 tras realizar un estudio, se determina que entre el
70% y 80% de las iniciativas de cambio no cumplieron los objetivos previstos, o bien
el estudio realizado por el Project Management Institute en 2014, donde se refleja
que las organizaciones perdieron un 15% del dinero invertido en proyectos
estratégicos a causa de una mala gestión de los mismos. Es por ello, que en el
momento de abordar cambios en la organización, como puede ser un proceso de
digitalización, se debe contar con una hoja de ruta clara, según Ángel Gilsanz estas
son las tres corrientes que implican el proceso de cambio:
➔ Los cambios materiales (procesos, equipos, herramientas, calendarios,
costes, etc…)
➔ Los cambios personales (formación, adaptación, análisis de las expectativas
y perfiles…)
➔ Los cambios culturales (integración y cambio de la cultura de la organización,
adaptación psicológica a estos cambios...)
Se detecta como problemática que las organizaciones no destinan recursos y
tiempo a las tres fases por igual, dejando de lado la tercera, siendo esta la más
sensible de todas y donde se debe prestar gran atención a la planificación y su
desarrollo. El proceso de gestión del cambio profesional debe estar basado en
datos, orientado a objetivos, considerando los impactos y variables, con una
adecuada comunicación en la organización. Se deben ajustar las velas, y decidir
hacia qué destino orientar la navegación.
¹⁷ Fuente: Revista ACTUALIDAD ASEGURADORA 23 NOVIEMBRE 2020, N.17. Pág. 40.

18. INTRODUCCIÓN
17
PLAN DE DIGITALIZACIÓN
3 EJES FUNDAMENTALES
El objetivo de este trabajo no es explicar la importancia de la digitalización para la
empresa de mediación, pues se entiende que esta fase ya se ha superado y
mediador es consciente del panorama actual, comprendiendo que la digitalización
no es una opción, sino una necesidad inmediata para mantener su posición
competitiva y operativa en el medio y largo plazo. No obstante y como se ha
observado en el análisis de situación, en el nivel de implementación de herramientas
digitales y equipamiento tecnológico existe aún recorrido por parte de las pymes de
mediación, con variaciones importantes según su tamaño e incluso el modelo de
distribución (agente / corredor), por ello esta tesina pretende argumentar que el
proceso de digitalización es necesario verlo como una oportunidad que es accesible
para cualquier empresa de mediación, sea pequeña o mediana, es un proceso
escalable que puede asumirse por etapas según las necesidades, nivel de madurez
digital de la empresa, y los recursos disponibles. Además, se hace énfasis respecto
a lo que supone digitalizarse en el sector de la mediación, pues en ocasiones se
percibe como disponer de una página web y un ordenador portátil, cuando
realmente es un proceso de transformación que abarca toda la organización, desde
sus raíces, los líderes, los empleados, la estrategia que adopta, los recursos
tecnológicos de los que dispone y la manera en la que se relaciona con su entorno.
Por tanto este trabajo pretende servir como herramienta para los mediadores en su
proceso de transformación digital, el primer paso en su hoja de ruta, que ofrecerá
soluciones concretas, con recomendaciones de expertos en diferentes materias,
desarrollado en un formato de ‘Plan de Digitalización’ orientado concretamente a las
pymes de mediación, y no a la gran empresa que como se ha visto, se encuentra
muy avanzada en este proceso por los recursos y medios con los que cuenta.

19. INTRODUCCIÓN
18
Durante el desarrollo de este trabajo, se ofrecerá un plan estructurado en 3 ejes de
actuación: Digitalización Estratégica, Digitalización Comercial, y Digitalización de
Gestión, así como un posterior análisis de los riesgos legales vinculados al proceso
de transformación digital. Cada uno de los ejes desarrollará su correspondiente
proceso de actuación a través de lo que se denominará ‘’Aceleradores’’, que son
recursos, herramientas, soluciones concretas, y opiniones de expertos en diversas
materias, todo esto será será de ayuda para la confección de la estrategia de
digitalización de la empresa de mediación.

20. INTRODUCCIÓN
19
Como se define en el ‘PLAN DE DIGITALIZACIÓN DE PYMES 2021·2025’¹⁸, los
procesos de digitalización en las organizaciones han de adaptarse a sus
circunstancias concretas, partiendo necesariamente de una estrategia que tiene en
cuenta el nivel de madurez de partida y el objetivo, que identifica las prioridades de
actuaciones las inversiones necesarias y la financiación, así como la hoja de ruta de
digitalización o plan de digitalización con el que afrontar el desarrollo y despliegue.
Las tecnologías digitales son una herramienta para alcanzar los objetivos
estratégicos de transformación, no un fin en sí mismo.
Cada empresa deberá desarrollar su propio proyecto teniendo en cuenta su hoja de
ruta establecida, que dependerá de factores diversos como pueden ser el tamaño
de la organización, el grado de madurez digital, la ubicación, su zona de influencia o
el mercado al que se quiere dirigir, la competencia potencial, los modelos de
negocio, sus capacidades y talento disponible, los medios financieros, o la cultura
de dirección, entre otros. El proceso de digitalización se puede abordar de forma
integral o selectiva, según se requiera por parte de la dirección, sin dejar de
aprovechar los equipos y herramientas estandarizadas que pueden ser incorporadas
rápidamente a la empresa para disponer de un punto básico de digitalización, que
evolucionará en el tiempo en función de sus necesidades y objetivos.
Sin dudas, el camino a la digitalización es un proceso de mejora y aprendizaje
continuo, adaptativo al nuevo entorno y los cambios futuros, que requiere cambios
en la gobernanza de la empresa y los procesos de operativos, donde la dirección
deberá monitorizar los resultados obtenidos para así ajustar el desarrollo y su
estrategia adoptada.
Antes de abordar la fase de desarrollo y los tres ejes de actuación del Plan de
Digitalización que se argumenta, es preciso ahondar en la importancia de la correcta
planificación, teniendo en cuenta como se ha mencionado anteriormente, el punto
de partida y los objetivos establecidos.
Algunas de las dimensiones donde la pyme de mediación debe analizar y planificar
su proceso de transformación, según propone el Plan de Digitalización para pymes
2021-2025, son:
- Equipamiento técnico, infraestructuras y tecnología. Inversión e integración
de hardware, software y ciberseguridad.
- Cambio cultural, organización y comunicación, cultura digital, relación con
ecosistemas.
- Experiencia de cliente. Redefinir la relación con clientes, nuevos canales de
comunicación.
- Capacitación del personal, del empresario y el equipo, desarrollo de
competencias digitales y atracción de talento. Teletrabajo.
¹⁸ Plan de digitalización de pymes 2021-2025 (
https://portal.mineco.gob.es/RecursosArticulo/mineco/ministerio/ficheros/210127_plan_digitalizacion_pymes.pdf )

21. INTRODUCCIÓN
20
- Productos y servicios, adaptación del negocio y desarrollo de nuevos
nichos, nuevos servicios, comunicar la propuesta de valor.
- Procesos, herramientas de colaboración y optimización de tareas, eficiencia
e integración con otros ecosistemas.

22. INTRODUCCIÓN
21
Para concluir con la introducción a esta tesina y sintetizando lo analizado hasta el
momento, se ofrece un resumen infográfico sobre los retos y oportunidades para la
mediación en su proceso de digitalización, recogidos del reportaje ‘Ventajas de la
digitalización para la mediación’¹⁹.
¹⁹ Revista Actualidad Aseguradora, 27 Abril 2020, N.6. Pág. 32-34.

23. INTRODUCCIÓN
22
Por su parte, el Consejo General de los Colegios de Mediadores ha identificado los
grandes retos digitales para la mediación:
Primero, responder a la exigencia de los clientes millennials, que demandan
omnicanalidad e inmediatez. Segundo, la aparición de servicios compartidos y el
pago por uso de algunos productos de seguro, convirtiendo los ramos masa (auto,
hogar) en commodities, generando un cambio importante en la experiencia del
consumidor. Añadiendo en este punto, la llegada de nuevos competidores como son
startups o insutech, generando cambios importantes sobre el modelo de distribución
tradicional, utilizando la tecnología como base de su modelo de negocio. Tercero, la
adaptación de nuevas tecnologías, que en ocasiones requieren inversiones
importantes con retornos en el medio y largo plazo, a veces fuera del alcance para
algunas empresas de mediación, lo cual es recomendable asumir su
implementación de forma colectiva, a través de ecosistemas colaborativos como
pueden ser las asociaciones de mediadores. Finalmente, se destaca la importancia
de homogeneizar la comunicación con las aseguradoras, ya sea en la captación de
leads, como el desarrollo de campañas, con protocolos de intercambio de
información eficaces entre mediadores y aseguradoras para garantizar los mejores
resultados en beneficio de ambas partes.

24. 23
REVISIÓN DE LA LITERATURA
Hablar de digitalización a día de hoy supone bucear en un océano bibliográfico,
pues es evidente que la sociedad en su conjunto está inmersa en pleno proceso de
transformación digital hace ya varios años, el cual se ha visto acentuado aún más
por la pandemia en 2020. Por su parte el sector asegurador avanza a su ritmo,
quizás más desacelerado por su gran peso en la sociedad y la complejidad técnica y
jurídica que entraña, no obstante lo hace sin pausa, todos los actores que en él
participan son conscientes de la necesidad de aprovechar las oportunidades que
ofrece la era digital para optimizar su modelo operativo y poner al cliente en el
centro. Solo basta con leer una revista especializada del sector, en prácticamente
cada edición se habla de digitalización y soluciones tecnológicas, no cabe duda que
el mediador es también una pieza del puzzle importante y uno de los partícipes que
más recorrido tiene por desarrollar, base de este trabajo.
Entre los principales recursos que se han utilizado para recopilar información
relevante pueden destacarse revistas especializadas del sector asegurador, en
concreto Actualidad Aseguradora (INESE), Aseguranza (Grupo Aseguranza) y
Mercado Previsor (Grupo Aseguranza), en la sección bibliográfica de este trabajo se
identifican los números concretos que se han consultado. Este recurso ha resultado
de gran importancia para el trabajo puesto que ofrece material diverso relacionado
con el sector, desde entrevistas con los principales representantes de la mediación y
de compañías aseguradoras, reportajes de especialistas y responsables de
empresas tecnológicas que aportan soluciones al sector, hasta artículos de opinión
muchos de ellos publicados por mediadores de seguros quienes ofrecen su
perspectiva de cómo está respondiendo la mediación al reto de la digitalización y el
mercado en general.
También se consultaron dos estudios de mercado con contenido de gran interés
para extraer un análisis de situación y comprender la relación de la mediación con la
tecnología y las herramientas digitales, estos estudios fueron elaborados en
colaboración con CECAS y la Fundación Auditorium en el marco del Plan
Estratégico de la Mediación (EI05 Apalancarse en la tecnología), en concreto se
trata de ‘El cliente digital’ y ‘La tecnología en la mediación’, ambos de 2015. Si bien
no es el recurso más reciente que se ha consultado, ha sido de utilidad para obtener
una foto de la situación de la mediación en España, con estadística fiable (90%
intervalo de confianza).

25. REVISIÓN DE LA LITERATURA
24
Como se adelantó en la introducción, el ‘’PLAN DE DIGITALIZACIÓN DE PYMES
2021·2025’’ elaborado por el Ministerio de Economía del Gobierno de España en
línea con la estrategia de apoyo a la digitalización del tejido empresarial español, a
través de la Agenda España Digital 2025, ha sido otro recurso de importante valor
para este trabajo, pues ha permitido comprender el contexto actual de las pymes en
España y su camino hacia la digitalización, que resulta ser una prioridad estratégica
no solo a nivel nacional, sino europeo. Además, de esta fuente se ha recogido
información sobre cómo debe afrontar la pyme el proceso de transformación digital,
siendo necesario afrontarlo con una estrategia y un plan de digitalización en una o
varias dimensiones, afectando a toda la organización. Otro aspecto importante de
este recurso, en conjunto con la información obtenida del portal web de la Cámara
de Comercio ( España Empresa Digital ) ha sido la exposición de los diversos
programas de ayuda a las pymes, siendo muy relevante para el sector los fondos
europeos Next Generation, el cual se detalla en su correspondiente apartado en
este trabajo.
La Confederación Española de Asociaciones de Jóvenes Empresarios (CEAJE)
elaboró un fantástico libro titulado ‘’Libro blanco para la digitalización de las
PYMEs’’, el cual ha resultado de gran valor para esta tesina y cuya lectura es muy
recomendable para cualquier empresario, pues pone de manifiesto la ‘nueva
realidad’ post-Covid donde la digitalización pasa a ser un elemento imprescindible
para cualquier pyme si quiere ‘sobrevivir’ en un mercado aún más complejo y
competitivo. En colaboración con muchos especialistas y empresas de renombre, el
contenido de este libro ha permitido ofrecer en esta tesina una perspectiva de la
sociedad actual y el impacto trás la pandemia Covid-19, la forma en que las
organizaciones evolucionan, así como algunos puntos claves que la pyme de
mediación debe considerar en su plan de digitalización, como es la relevancia del
liderazgo en los cambios, la ciberseguridad, la experiencia del cliente y la
participación en ecosistemas, entre otras herramientas, todas al alcance de las
pymes. Aunque no se ha expuesto en esta tesina, este libro presenta en la parte
final 14 historias de éxito de diferentes empresas y destaca las claves del éxito
desde la perspectiva de la digitalización de estas pymes, sin dudas una lectura que
vale la pena para comprender la importancia de utilizar la digitalización como
palanca de innovación e impulsor en la estrategia de negocio.

26. REVISIÓN DE LA LITERATURA
25
Por último y como elemento diferenciador, con el objetivo de aportar información de
valor, que a la vez sea práctica para los empresarios, poniendo en valor la
importancia de colaborar con otros profesionales especialistas en diversas materias,
se ha acudido a expertos para entrevistarles de forma personal, consultándoles a
cada uno de ellos algún área de expertis relacionada con esta tesina. Aportando su
opinión, consejos y herramientas concretas, han sido de gran utilidad para
complementar la argumentación de este trabajo, en concreto se han entrevistado a
los siguientes profesionales, en la parte bibliográfica se recopilan más detalles.
Jorge Morell
Especialista en Derecho
de nuevas tecnologías y
Protección de datos.
Patricia Felix
Especialista en coaching
empresarial y recursos
humanos.
Antonio Balaguer
Vicepresidente del
Colegio de Mediadores
de Seguros de las Islas
Baleares.
Director de la correduría
Balaguer & Gutiérrez.
Jerónimo Shannon
Especialista en diseño
web y posicionamiento
SEO
Paola Somoza
Especialista en branding
y estrategia de marcas.
Rosa María Diaz
Martínez
Especialista en redes
sociales y comunicación
(community manager).

27. 26
DESARROLLO

28. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
27
EJE 1) ESTRATEGIA
En la introducción a este trabajo se ha puesto de manifiesto cómo la sociedad y la
tecnología evolucionan a un ritmo apresurado, incluso difícil de comprender para
algunas organizaciones, como dice la cita de Antonio Porchia ‘’Si no levantas los
ojos, creerás que eres el punto más alto’’, es necesario que el empresario sea
consciente del panorama actual y la importancia del proceso de transformación
digital. En el modelo tradicional las empresas se centraban en ‘lo que hacen’, sus
productos y servicios, sin prestar la atención y prioridad que merece el ‘cómo lo
hacen’, el nuevo modelo marcado en gran parte por la pandemia Covid-19, requiere
que el empresario base su estrategia en el ‘por qué’ de la empresa (propósito), en el
‘cómo’ hacer (capacidades necesarias y modelo operativo), y por último en el ‘qué’
hacen (servicios y productos). Como define el análisis de Arthur D. Little en la
siguiente infografía, se ha pasado de un modelo empresarial de predictibilidad a un
modelo de agilidad, donde las empresas amplían su espacio tradicional de
operaciones, aceleran sus decisiones, procesos y transformaciones.

29. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
28
Así, es posible confirmar sin lugar a dudas, que a la hora de afrontar un proceso de
transformación en la organización, el principal vector del plan de transformación
no es la tecnología, sino la estrategia de negocio, como se verá en este eje. Esta
visión implica que el cómo hacer las cosas ( capacidades y modelo operativo ) es
más importante que el producto o servicio final, además comprende que las
organizaciones ya no tienen que desarrollar todas las capacidades internamente,
sino que pueden poner foco en aquellas que les hacen diferenciales, contando con
partners estratégicos para aquellas que no son core para su negocio, de ahí la
relevancia que tiene para los líderes, integrarse en los ecosistemas adecuados y
desarrollar relaciones sólidas con sus proveedores y consultores externos, aspecto
que se tratará en este eje.
Las organizaciones exitosas son capaces de beneficiarse de contextos complejos e
inciertos, identifican y aprovechan las oportunidades que estas situaciones ofrecen
(la digitalización como una oportunidad versus amenaza), desarrollan una cultura
organizativa que les permite optimizar sus capacidades y servicios, con un sistema
de gobierno participativo y centrado en el cliente, una cultura de aprendizaje
continuo y que además integre los retos y oportunidades de impacto positivo en la
sostenibilidad social y medioambiental. Cuentan con equipos motivados por unos
valores compartidos, sentido de pertenencia, compromiso hacia sus clientes y la
sociedad, e integran perfiles diversos de distintas generaciones donde cada uno
conoce el valor de sentirse parte de la organización, que trabaja en red y donde el
feedback de los clientes orienta el aprendizaje y la innovación. Por todo esto, es
sumamente importante contar con líderes que valoren la diversidad, comprendan y
acepten la complejidad de la sociedad actual, fomenten la colaboración tanto dentro
de la empresa, así como en los diferentes ecosistemas donde participa, el liderazgo
es un factor clave en el proceso de transformación digital como se verá más
adelante.
A lo largo de la exposición de los 6 aceleradores que propone esta tesina para
conseguir la digitalización en un plano estratégico de la empresa de mediación, se
comprenderán estos conceptos, como implantarlos en las organizaciones
independientemente de su tamaño o canal de distribución, y se analizarán también
algunas herramientas y metodologías recomendables para ayudar al empresario en
su proceso de transformación.

30. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
29
ACELERADOR 1. BRANDING.
Cuando se habla de estrategia, posiblemente el branding es uno de los aspectos
fundamentales y básicos, que el empresario debe considerar. Hay una frase en
marketing muy bien conocida por todos que es ‘No es lo que vendes, sino cómo lo
vendes’ y esto es aplicable a cualquier actividad empresarial, incluso la mediación
de seguros.
Dada la relevancia de este apartado para una adecuada planificación y creación de
la estrategia de la pyme de mediación, se ha acudido a un profesional experto en la
materia, Paola Somoza de la agencia especializada en branding, Somoza Brands,
quien aporta una visión interesante de la importancia de esta rama del marketing,
así como algunos consejos a tener en cuenta en el momento de trabajar en la
creación de una marca.
Según Paola, el branding es una disciplina del márketing enfocada en el proceso de
crear y construir el bien intangible más importante que tiene una empresa, su
marca. Centra su atención en todos los procesos, acciones, herramientas y
comportamientos que construyen una posición en el mercado y una percepción en
la mente del consumidor. El objetivo del branding en una empresa implica ir más allá
de una diferenciación y reconocimiento de marca, cuando una empresa se sumerge
en el proceso de creación de marca busca definir un propósito de existir y una forma
única de hacer las cosas. Construye una identidad que debe sentirse desde dentro
de la organización para poder percibirse desde fuera.
Esta disciplina es importante para cualquier sector profesional, pero en el caso de
los mediadores de seguros pasa a ser un factor clave para garantizar su posición
competitiva en el mercado. Según define la experta, los mediadores de seguros, en
especial los agentes, son profesionales que venden y representan a una marca de
seguros (aseguradora), pero que sin embargo, compiten en el mercado entre si.
Construir una marca corporativa les permite presentar al consumidor la forma en la
que realizan su trabajo, los valores bajo los que se rigen y los servicios que pueden
ofrecer a sus clientes, ayudándoles así a diferenciarse de otros agentes que ofrecen
el mismo producto.
Acorde a la experiencia de la agencia, cada vez más los mediadores de seguros, en
especial los corredores, trabajan su branding con mayor relevancia. Indica que han
trabajado con distintos perfiles de agentes, de distintas compañías, cuando

31. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
30
comenzaron a estudiar el mercado descubrieron que muchos agentes trabajaban
bajo el amparo de la marca de la compañía que representaban, empleando
estrategias de marketing agresivas para captar clientes.
Con el tiempo, el modelo de ventas y captación de clientes cambiaron, así como las
necesidades y tipos de consumo, por lo que dichas estrategias dejaron de ser
efectivas. Ahora muchos agentes entienden que salir a “cazar” ya no es efectivo,
sino que al consumidor hay que atraerlo, convencerlo, enamorarlo y retenerlo. En
este punto, el branding cobra un peso importante.
Existe una relación directa entre la estrategia de branding y la transformación digital
de la pyme de mediación, pues en conjunto se trata de trabajar la experiencia
integral de la marca, desde el primer paso del reconocimiento, cuando el cliente es
consciente de que esa marca existe, seguido del proceso de convencimiento,
compra y posterior fidelización. Los modelos de consumo cada vez más
omnicanales, inmediatos y directos requieren que las empresas y profesionales
construyan su imagen de marca tanto en canales offline (físicos), como online
(digitales). Los canales digitales además de ser más económicos, también ofrecen
la oportunidad de conseguir un alcance de captación mayor que el offline. Disponer
de una buena página web, redes sociales optimizadas, videoblogs informativos y
campañas de captación de pago online permiten a los mediadores acceder a un
perfil mayor de clientes y ampliar sus barreras más allá de su territorio de actuación.
Ya no es necesario tener una oficina en una situación específica, con internet y la
comunicación digital es posible ofrecer un servicio nacional e internacional.
Cuando una empresa se plantea su estrategia de branding, hay 4 etapas que debe
trabajar para tener éxito en su planificación.
➔ Primero, conocer a las personas a las que se quiere dirigir, no vale
vender a todo el mundo, si se realiza una buena segmentación es más
probable conseguir una comunicación directa y acertada hacia ese público
objetivo.
➔ Segundo, conocerse a uno mismo y a la propia empresa, definir una
estrategia que establezca la forma de ser, pensar y hacer las cosas, permitirá
establecer una identidad que le represente y diferencie del resto.
➔ Tercero, en el caso de los agentes, puesto que no son figuras
independientes como es el corredor de seguros, es importante consensuar
con la aseguradora/s que representa este proceso de creación de marca
personal/corporativa, de forma tal que consiga diferenciarse de la
competencia, pero que respete y se encuentre al amparo de la cultura y
política corporativa de la aseguradora.
➔ Por último, cuidar la puesta en escena, todos los elementos que
conforman la experiencia de cada uno de los clientes. No se trata de vender

32. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
31
sin más, es importante demostrar interés, prestar atención a los detalles, ser
agradecidos y cuidar de todas y cada una de las personas que nos eligen a
nosotros.
En línea con estos factores, los pasos básicos iniciales para estructurar la puesta en
marcha de la estrategia de branding de la pyme de mediación pueden resumirse en
los siguientes:
➔ Análisis. Olvidar las creencias, abrir la mente, investigar y aprender. En este
punto la humildad es clave.
➔ Planificación. Definir la estrategia de marca, estudiarla, compartirla,
comprometerse a llevarla a cabo, ayudará a ser coherente con las acciones
que refleja la marca hacia el exterior.
➔ Elegir un buen nombre. No tiene que gustar al empresario, tiene que ser
funcional y ayudar en la consecución de los objetivos establecidos.
➔ Construir identidad visual y verbal. Definir cómo se va a expresar esa
marca, cómo se percibirá desde fuera. La marca es mucho más que un
logotipo.
➔ ‘’Sacar la marca a la calle’’. Trabajar la omnicanalidad, la marca debe ser
capaz de expresarse online y offline utilizando un mismo lenguaje,
previamente definido en la estrategia.
La experta consultada recomienda que al igual se acude a un mediador de seguros
profesional para conseguir un seguro adecuado a las necesidades del cliente,
también es recomendable contar con el asesoramiento y acompañamiento de los
especialistas en comunicación, diseño y marketing para construir una marca. El
branding es una disciplina compleja y hay mucho en juego, después de todo se está
construyendo el bien intangible más importante que tendrá la empresa, el mejor de
los comerciales, el guión que marcará los pasos y posiblemente determine su éxito.
Herramientas de branding.
➔ Google. Es una gran herramienta para investigar y obtener referencias. Es
recomendable recoger en un documento word toda la información que se
encuentre sobre los competidores, qué hacen, cómo ofrecen sus servicios,
qué opinan sus clientes, qué sensaciones son capaces de transmitir.
Encontrar referentes, los que hacen algo fuera de lo común, en cualquier
parte del mundo. Seleccionar los que se relacionen con la personalidad de la
marca que se está diseñando y considerar cómo se pueden integrar en esta
planificación.

33. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
32
➔ Customer Journey Maps (Mapa de recorrido del cliente). En el eje
comercial de esta tesina se ampliará el concepto de esta herramienta, que
facilita la visualización de cada una de las etapas, interacciones y canales por
los cuales el cliente realiza su recorrido en la empresa, desde que conoce la
marca, se plantea comprar, adquiere un servicio, es fidelizado e incluso
recomienda a su entorno. Trabajar un mapa de recorrido del cliente es
fundamental para optimizar la experiencia del cliente y mejorar así la
retención.
Por último la experta en branding deja un mensaje claro: ‘’No basta con ser un gran
profesional, también hay que parecerlo.’’
ACELERADOR 2. FORMACIÓN CONTINUA.
Digitalización también involucra formación; el mundo digital y los recursos
tecnológicos disponibles avanzan a un ritmo difícil de seguir, todo ello requiere que
el mediador incorpore en su planificación la formación continua en varios aspectos,
además de la propia materia aseguradora.
Como se ha mencionado en la introducción a esta tesina, uno de los aspectos que
diferencia el canal de distribución de agentes y corredores, es su nivel de
conocimientos y cualificación profesional, que en muchas ocasiones está por
encima de otros canales. Es por ello que el mediador debe aprovechar los recursos
tecnológicos que tiene a su disposición para acceder a formación de calidad en
diversos ámbitos.
Carlos Ferández, director de la Escuela de Seguros Campus Asegurador, en su
entrevista en la revista Mercado Previsor ²⁰ identifica 4 puntos fundamentales
donde el mediador debe estar actualizado para mantener su posición
competitiva en el entorno digital
²⁰ Revista Mercado Previsor. N 652 de Mayo 2021. Pág. 10-11.

34. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
33
➔ Cumplimiento normativo. La nueva ley de distribución introduce novedades
importantes en los requisitos legales para el acceso a la mediación de seguros,
escalando en 3 niveles la formación necesaria (Nivel 1, Nivel 2, Nivel 3), y como
novedad más relevante, introduce la obligatoriedad de realizar formación continua
en los tres niveles (25 horas anuales para el Nivel 1 y 2, 15 horas anuales para el
Nivel 3), es evidente que disponer de acceso a plataformas tecnológicas como buen
ejemplo, la escuela de seguros Campus Asegurador, o la oferta formativa que
ofrecen los Colegios de Mediadores (algunos con la posibilidad de acceder a la
formación de forma virtual además de presencial), o bien a través de Asociaciones
Profesionales de mediadores de seguros, en todos ellos se ofrece una amplia gama
de cursos y material formativo para que el mediador además de cumplir con los
requisitos legales, disponga de formación de calidad, diversa y adaptada a sus
necesidades.
➔ Transformación digital. Como se viene analizando desde la introducción de esta
tesina, el sector asegurador en su totalidad se encuentra inmerso en el proceso de
transformación digital, donde los mediadores también forman parte de esa
evolución, es preciso por tanto estar actualizado respecto a las herramientas y
recursos disponibles en el mercado, los cambios en el comportamiento del cliente,
pues si bien la venta online no representa un porcentaje significativo del total de
primas vendidas a nivel global, lo cierto es que Internet es el punto de encuentro e
información para gran parte de los clientes, quienes completan una parte importante
del ciclo de venta por sí solos, informándose, buscando referencias, consultando
opinión, y posteriormente cerrando el proceso de venta con la compra a través del
canal mediado. En todo caso, el mediador debe estar presente y ‘al día’ en cuanto a
estas tendencias de búsqueda y compra del consumidor para responder a ello
adecuadamente.
➔ Parte técnica. Como no podía ser de otra forma, los conocimientos técnicos en
materia aseguradora, ya sea de productos o gerencia de riesgos, es un elemento
fundamental en la planificación formativa de cualquier empresa de mediación. La
aparición de nuevos productos y la apuesta por la especialización (ciber riesgos,
D&O, RC medioambiental, etc.) involucra acceder a una oferta formativa de calidad
donde el mediador deberá estar en constante actualización de sus conocimientos, si
no se dispone de recursos tecnológicos para acceder a este tipo de formación, será
menos eficiente en tiempo y coste, acceder a través de los medios tradicionales.
➔ Gestión empresarial. La empresa de mediación debe tener claro que su posición
competitiva en el mercado no solo vendrá favorecida por sus conocimientos
técnicos, sino que debe ser capaz de gestionar adecuadamente la organización y el
equipo humano, y para ello se necesita formación. Las asociaciones empresariales,
ya sea del sector o no, son una buena fuente para acceder a recursos formativos de
interés para complementar los conocimientos empresariales que ayudarán a una
mejor gestión de la empresa.

35. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
34
Herramientas de formación.
➔ La Cámara de Comercio de España promueve a través de su página
web ( https://empresadigital.camara.es/eventos ) un apartado de ‘Eventos’
donde el empresario puede acceder a una amplia oferta formativa
relacionada con el uso de los recursos tecnológicos y marketing digital para
pymes, algunas jornadas en formato presencial y otras en formato online,
este tipo de talleres complementarán la formación del mediador y le ayudarán
a mejorar sus capacidades digitales, obtener nuevas herramientas, y conocer
recursos que tiene a su disposición en el entorno para integrar en su
estrategia de digitalización.
Algunas de las formaciones que se pueden encontrar pueden ser elaborar
campañas de publicidad en Google Adwords, sacar partido al uso de CRM en
la estrategia de marketing, cómo generar más visibilidad a la empresa en las
redes sociales, hacer buen uso de los datos de clientes (RGPD) en
campañas de marketing, entre otras. Estos son algunos ejemplos de
sesiones formativas disponibles actualmente, se puede observar así la
importancia de integrar la formación transversal no solo en materia
aseguradora, sino también sobre recursos y herramientas tecnológicas dentro
de la estrategia empresarial.
ACELERADOR 3. LIDERAZGO.
A lo largo de esta tesina se ha comentado la importancia del liderazgo en los
procesos de transformación, se entiende que digitalizar la empresa de mediación
afecta a toda la estructura y el equipo humano, y debe comenzar con los
empresarios, quienes transmitirán la importancia de estos cambios, la adaptación de
los procesos y la formación a su equipo de trabajo a través de una comunicación
efectiva.
Para comprender mejor la relevancia del liderazgo en los procesos de
transformación, se acude a la opinión de un experto en la materia como es el caso
de Patricia Felix, responsable de Capital Humano Consulting, especialista en
acompañar empresarios en su desarrollo a través de diferentes metodologías como
es el coaching por valores.

36. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
35
Según Patricia Felix, el liderazgo empresarial puede entenderse como el conjunto
de habilidades que tiene una persona de influir, motivar, organizar y llevar a cabo
acciones para lograr los fines y objetivos de la empresa involucrando a personas y
grupos en un marco de valores. Define que existe una relación entre Liderazgo y
Digitalización, pues es evidente que la sociedad de hoy en día es digital, las
personas interactúan con el entorno digital en cada área de su vida, desde comprar
hasta realizar trámites con la administración, o consumir entretenimiento, y las
empresas deben asumir estos cambios y responder a ello. Desde este punto de
vista, los líderes marcan el camino y deben conocer la realidad digital y sus
tendencias para poder trazar y comunicar las mejores estrategias para lograr los
objetivos de la organización. Las oportunidades serán para aquellos que las
identifiquen y las sepan aprovechar.
Con respecto a la relación líder - equipo en un sentido más profundo, el líder no
debe olvidar el aspecto humano y las complejidades que eso representa. El nuevo
líder es high tech ( alta tecnología) pero también high touch (alto contacto), es decir
que considera los aspectos humanos.
Es también una realidad que afrontar estos procesos de cambio, y conseguir que se
refleje adecuadamente en la cultura empresarial y el equipo humano es todo un
reto, en una sociedad que avanza a un gran ritmo, con incertidumbre y escenarios
complejos en los cuales tomar decisiones, por tanto el líder debe tener claridad de la
situación en la que se encuentra y por donde encarar el crecimiento en su
estrategia, disponer de un análisis del entorno, sus capacidades y las de su equipo,
para ello es muy recomendable contar con asesores expertos en quienes confíen
para ayudarlos, con una mirada fresca y externa, para realizar un diagnóstico de
situación, trazar el mapa de ruta a donde se quiere ir, cómo y con qué valores.
En línea con lo anteriormente expuesto y con el objetivo de comprender por qué en
ocasiones los empleados no son fieles o bien no se identifican con la visión y el
propósito de la organización, así mismo con la integración de los cambios, resulta
de interés el artículo publicado por Harvard Business Review ²¹ donde se habla de
los 5 motivos por los cuales los empleados no entienden la visión de la
organización.
En este reportaje se pone de manifiesto que no es suficiente con redactar y publicar
en la página web de la empresa cuál es la misión y el propósito de la organización, o
informar a los empleados de los cambios y transformaciones que afronta una
empresa con una reunión o un correo electrónico, es necesario asegurar una
adecuada comunicación al equipo, ya sea verbal con reiterados mensajes, o por
ejemplo tener algo por escrito o en video que refleje esta visión. Otro aspecto
recomendable es proporcionar ejemplos específicos de cómo esos objetivos o
propósitos se han materializado, véase ofrecer a los empleados una estadística de
las ventas que se han realizado por canales digitales respecto a canal presencial, o
²¹ Artículo ‘5 Reasons Your Employees Don’t Understand Your Company’s Vision’ (
https://hbr.org/2021/09/5-reasons-your-employees-dont-understand-your-companys-vision?registration=success )

37. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
36
como el tiempo que dedica a realizar una tarea es inferior cuando utiliza un
programa informático colaborativo, respecto al uso tradicional.
Otros motivos de los que advierte el reportaje es no acercar el mensaje a los
diferentes niveles de la organización, desde el administrativo, al personal encargado
de tramitar siniestros, o el equipo comercial, todos deben recibir el mismo mensaje y
establecer una conexión directa con sus funciones. El desacuerdo con los cambios
o la resistencia a los mismos es también otro factor que influye al conseguir que la
organización comprenda y persiga una misma visión, es recomendable para
combatir estas situaciones encontrar formas de incentivar aquellos comportamientos
y prácticas encaminadas a la visión de la organización, así como fomentar la
capacitación de las personas en el uso de las herramientas digitales, de forma tal
que estos comprendan las ventajas que les ofrecen. El último motivo que destaca el
reportaje, es la incoherencia entre el mensaje que se ofrece y las acciones de los
líderes, las acciones individuales deben estar alineadas con las declaraciones, como
se suele decir, hay que comenzar desde dentro hacia afuera y liderar con el ejemplo
para tener éxito en el momento de influir en las personas, que es la base del
liderazgo.
Herramientas de liderazgo.
Existen diversas herramientas para el autodiagnóstico y análisis del liderazgo, en
esta tesina se destaca una de ellas por su particular importancia para obtener
información relevante, el objetivo de una herramienta de evaluación de liderazgo es
identificar las debilidades y las fortalezas del líder, para contrarrestar las primeras y
potenciar las segundas con una estrategia determinada.
➔ Feedback o retroalimentación de 360 grados. Este tipo de
herramientas, que pueden encontrar de diversas formas en Internet, es
especialmente interesante dado que permite recopilar opiniones e
información del entorno en conjunto, es decir, desde los empleados,
colaboradores, proveedores, familiares, cada uno aporta su perspectiva del
líder y con la información obtenida se puede realizar un análisis de cómo se
percibe al líder y por tanto, aquellos aspectos en los que puede trabajar, y los
que debe potenciar.

38. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
37
ACELERADOR 4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Desde la fase de introducción a este trabajo, ya se mencionó la importancia de
planificar antes de pasar a la acción, como punto inicial al proceso de
transformación digital, pues la empresa debe contar una hoja de ruta definida para
navegar, en lugar de flotar.
Así lo remarca el consultor tecnológico Marcelo Arnone, en su publicación en el blog
de la consultora tecnológica referente a nivel mundial Capgemini ²² donde habla de
los tres pilares fundamentales para un negocio digital. Según el experto, un negocio
digital precisa construirse sobre tres componentes importantes, que requieren una
definición estratégica y soluciones tecnológicas eficaces: La venta digital dinámica
(comercio electrónico), la relación personalizada con el cliente (marketing online), y
la gestión prioritaria de la relación con el cliente a través del servicio al cliente.
Estos componentes son conceptos estratégicos, quiere decir que primero se debe
analizar y planificar, y posteriormente disponer de los recursos y soluciones
tecnológicas, y no al revés. La estrategia es un plan para dirigir, es poner de
manifiesto y consensuar hacia dónde se quiere avanzar y qué se quiere conseguir,
por tanto, con qué medios se podrá conseguir.
La experta en coaching empresarial anteriormente consultada, Patricia Felix,
sostiene que directamente relacionado con el liderazgo, la planificación estratégica
es un factor fundamental en el momento de afrontar cambios en la empresa, debe
existir una hoja de ruta y un análisis de riesgos, si bien lo más importante es la
comunicación.
Si la comunicación no genera adopción por parte del equipo los cambios no se
realizarán y será muy difícil retomar la tarea de lograr compromisos para el cambio
con un equipo descreído. Una mala ejecución de cambio organizacional puede ser
más perjudicial que no haber comenzado y la organización se arriesga a perder
talento clave. Por tanto, un buen líder debe ser capaz de planificar y medir los
riesgos asociados.
Existen diversas metodologías que pueden utilizar los empresarios para planificar
adecuadamente, lo primero que se debe tener es un análisis de situación o
²² Artículo ‘Los tres pilares fundamentales para un negocio digital’ (
https://www.capgemini.com/es-es/2021/04/los-tres-pilares-de-un-digital-store-parte-1/ )

39. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
38
diagnóstico completo que incluya un análisis externo e interno a fin de poder trazar
el mapa de ruta, una metodología muy conocida es el análisis DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).
Según sujeta la experta, existen diferencias en el liderazgo y la planificación de las
pymes y las grandes organizaciones, destaca que si bien las grandes empresas
disponen de más recursos y mayor alcance, también arrastran comportamientos
heredados que son más complejos de corregir, y más lentos de implementar los
procesos necesarios en los cambios. Las pymes, por su lado, son ágiles y flexibles,
y pueden transmitir mejor su cultura organizacional a su equipo humano.
La experta en coaching empresarial aconseja a los empresarios que los cambios
deben ser asumidos desde dentro hacia afuera, pedir ayuda y apoyarse en expertos
en las áreas en las que se necesite. En la sociedad actual, tanto consumidores
como talento siguen a las marcas que tienen una postura clara y que están
comprometidos con la sociedad, el medio ambiente y que pueden traer un cambio
positivo no solo desde lo económico. El cambio que abraza los valores es un cambio
profundo y es el ingrediente principal para construir una marca/ empresa
comprometida.
Para la implementación de los cambios en el ámbito del liderazgo y la planificación
estratégica, es clave contar con una estrategia adecuada de comunicación, no solo
para los clientes, sino también para la propia organización.
Herramientas de planificación.
➔ OrgMapper es una herramienta diagnóstico de base científica que permite
mapear la organización, detectar el sociograma, los puntos de dolor y
priorizar para poder trabajar en el área funcional/ jerarquía que más urgencia
tenga.
➔ Monday es una herramienta más sencilla de utilizar a nivel usuario y que
además permite la colaboración con el equipo de trabajo, en este caso se
trata de un software online que permite a la empresa ejecutar y mantener un
seguimiento de los proyectos y planificar diversas estrategias determinadas,
ya sea desde el marco de la administración, comercial o recursos humanos,
integra múltiples herramientas y permite la interacción con diferentes
personas de equipo, centrando la información en un mismo sitio, con una
interfaz ‘amigable’.

40. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
39
ACELERADOR 5. ECOSISTEMAS Y ASOCIACIONES.
La digitalización de empresas e industrias está haciendo de los ecosistemas un
elemento clave para el éxito de las organizaciones, como se decía en la parte
introductoria a este eje, la flexibilidad y agilidad son fundamentales en el desarrollo
del modelo de negocio, poner al cliente en el centro y la empresa o sus
capacidades, forman parte de uno o varios ecosistemas de forma multidimensional.
Ejemplos claros son las grandes plataformas digitales que han generado inmensas
disrupciones en sus sectores, Amazon, Uber o AirBnb (venta de libros, taxis,
hostelería), los tres tienen en común el uso de modelos de colaboración basados en
capacidades digitales y su integración en ecosistemas que le permitan desarrollar
sus capacidades.
En el modelo de ecosistemas la empresa se asocia con especialistas para
desarrollar sus capacidades y acceder a capacidades nuevas, en lugar de contratar
personal o equipamiento, que en ocasiones puede suponer un gasto significativo,
además de menor flexibilidad y dificultades para acceder a talento cualificado. La
empresa se centra en lo que hace bien para hacerlo incluso mejor, y en mayor
escala, crea unas capacidades únicas y diferenciadas colaborando con los partners
adecuados en cada ecosistema.
Para comprender este modelo de ecosistemas, es preciso que la empresa comience
por hacer un mapa de sus capacidades y determinar cuáles de ellas son clave (las
que hacen que sus clientes le compren), cuáles son críticas, y cuáles son de
soporte. Para cada capacidad, especialmente las capacidades clave, la empresa
debe hacer una comparación de la eficiencia, innovación, flexibilidad y agilidad de
su capacidad frente a sus competidores en una posición similar, y en sus
ecosistemas actuales y potenciales. Este análisis le permitirá al empresario
determinar qué capacidades debe desarrollar internamente, cuáles en colaboración
con otras empresas, y cuáles debe externalizar totalmente a sus partners
estratégicos para ganar eficiencia e innovación. Un ejemplo gráfico y genérico que
debe adaptarse a la pyme de mediación, se puede observar en la siguiente
infografía:

41. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
40
Para desarrollar una capacidad en colaboración con otros partners (profesionales o
consultores externos), la empresa debe descomponer esa capacidad en bloques de
creación de valor, constituidos por activos, procesos, conocimientos, personas,
datos, es decir, analizar en cada aspecto el coste no solo económico, sino también
en cuanto a recursos humanos empleados, tecnológicos, conocimientos, flexibilidad,
agilidad… Colaborar con otros partners debe mejorar de forma global la capacidad
elegida, dotando a la empresa de mayor eficiencia y eficacia.
La imagen de marca de la empresa, que transmita confianza y su propósito, tener
unas fortalezas claras y reconocidas por los partners, así como contar con procesos
claros, fiables y eficientes, son factores claves para contar con los mejores partners,
garantizando el éxito de la colaboración en dichos ecosistemas.
Directamente relacionado con este aspecto, el sector de la mediación de seguros se
enfrenta al fenómeno de las insurtech. Así se aprecia en el número 8 de la Revista
Actualidad Aseguradora, de 27 de Mayo de 2019, donde se realiza un interesante
análisis de la relación de la mediación con la tecnología, se habla del ‘fenómeno
insurtech’ como la desagregación de la cadena de valor del Seguro y la redefinición
de la distribución, al aparecer nuevos canales, a través de empresas de base
tecnológica denominadas Insurtech, las cuales incorporan servicios y productos de
valor añadido mediante modelos de negocio disruptivos. La irrupción de las
insurtech en el negocio asegurador ha marcado y se prevé que continúe generando
presencia, según David Millet de MPM Software, este tipo de empresas no
acostumbran mayoritariamente, a ser sustitutivos sino complementarios a los
canales de distribución existentes. Define así, que la aportación del mediador es de

42. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
41
volumen a nivel individual o de grupo de mediadores, conocimiento del cliente y el
mercado, y monetización, entre otros… mientras que las insurtech aportan
productos innovadores que pueden ayudar a captar nuevos clientes y posicionar al
mediador en el mundo digital, ofreciendo una experiencia digital personalizada.
En este aspecto, es importante analizar y encontrar el partner adecuado para la
empresa de mediación, en función de su estrategia y necesidades.
Por último, otro punto relevante en la participación en ecosistemas son las
asociaciones profesionales de mediadores. Actualmente en España existen diversas
asociaciones de mediadores de seguros, prácticamente todas agrupan corredores
de seguros, siendo esta una tarea pendiente del canal agentes pues no existe
ninguna asociación que agrupe a este colectivo en concreto, y son múltiples las
ventajas que la empresa de mediación recibe al integrarse en este tipo de
asociaciones, desde la defensa de sus intereses frente a la administración y el
mercado asegurador, el apoyo en la innovación y la digitalización, por ejemplo
facilitando acceso a herramientas tecnológicas como son los multitarificadores,
programas de gestión o CRM a tarifas más competitivas dado que se generan
acuerdos con los proveedores tecnológicos a nivel grupal. El acceso a programas
formativos especializados y la red de contactos profesionales son también aspectos
importantes que permiten a los empresarios de la mediación mejorar sus
capacidades tecnológicas, debatir sobre las diversas soluciones disponibles en el
mercado y encontrar partners tecnológicos para dar respuesta a sus necesidades de
negocio. No obstante, según indica uno de los expertos entrevistados en este
trabajo, Antonio Balaguer, los agentes tienen a su disposición los Colegios de
Mediadores de su provincia, donde pueden acceder tanto a formaciones de diversas
materias (inclusive herramientas tecnológicas) y networking con otros profesionales
del sector, así como atender a sus intereses de negocio y frente a la administración.
ACELERADOR 6. APOYO DE LA ADMINISTRACIÓN.
En el marco introductorio a esta tesina se hizo referencia a la coyuntura actual y la
estrategia trazada por la Comisión Europea para apoyar la digitalización de la
economía y la sociedad europea, la Agenda España Digital 2025 pretende acelerar
la transformación digital del tejido empresarial español, en este sentido el
empresario de la mediación debe ser consciente y apoyarse en los recursos y

43. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
42
subvenciones gubernamentales disponibles en el momento para afrontar su proceso
de transformación digital, o bien optimizar su estado actual.
Uno de los recursos destacados que se ha elegido para dar visibilidad en este
trabajo, debido a su relevancia y vinculación directa con las instituciones públicas,
de la mano de la Cámara de Comercio de España, es el portal España Empresa
Digital > https://empresadigital.camara.es.
El objetivo de esta entidad de derecho público es promover la transformación digital
del tejido empresarial español, a través del acceso a la información, la interlocución
directa con las Administraciones Públicas, la elaboración de informes y planes de
apoyo para las empresas.²³
Ejemplo de esto es el directorio de ayudas que pone a disposición de las empresas,
donde se pueden observar las subvenciones vigentes tanto a nivel nacional como
autonómico. ²⁴
A continuación se muestra un video resumen sobre el funcionamiento y las ventajas
que ofrece el portal para acceder a ayudas para la transformación digital de las
pymes, microempresas y autónomos. ²⁵
²³ Enlace al portal España Empresa Digital apartado de guías de uso (https://empresadigital.camara.es/publicaciones).
²⁴ Enlace al portal España Empresa Digital apartado de ayudas y subvenciones (https://empresadigital.camara.es/ayudas-estatales).
²⁵ Enlace al Video de YouTube ‘TICCámaras. Programa de Ayudas a la digitalización de la Pyme (https://youtu.be/11sR7Xi7Dag).

44. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
43
En esta sección del presente trabajo, se analizarán algunos de los programas de
ayuda para la digitalización de las pymes que la empresa de mediación puede
aprovechar como inyección en su proceso de transformación, es evidente que esta
información varía y se actualiza de forma constante, por tanto es importante revisar
los programas vigentes en el momento en que el empresario requiera acceder a
este tipo de recursos.
1) TIC CÁMARAS
(https://empresadigital.camara.es/programas/ticcamaras)
El programa de ayudas TICCÁMARAS, según se especifica en el portal tiene como
objetivo principal contribuir a la mejora de la competitividad de la pyme, micropyme y
autónomos, a través de la implementación de una cultura, uso y aprovechamiento
de las TIC en las estrategias empresariales, para conseguir un crecimiento
económico sostenido. Así, garantiza acceso a asesoramiento y asistencia
personalizada para acceder a las diversas convocatorias de ayudas tanto a nivel
nacional como autonómico.
Así, la empresa de mediación podrá identificar qué soluciones y acciones puede
aprovechar para su desarrollo en aspectos como el comercio electrónico, el
marketing digital (SEO, SEM, email marketing, social media, redes sociales…), o
programas de gestión (ERP, CRM) con orientación a la nube.
El desarrollo de este programa se estructura en una primera fase de diagnóstico
asistida por expertos, sin coste para la empresa, donde se realiza un análisis
profundo de la empresa para determinar su nivel de digitalización y
recomendaciones de mejora. La segunda fase, de implementación con ayudas de
hasta el 85%, es donde los interesados podrán avanzar en el proceso de
implementación de las recomendaciones de la mano de proveedores externos.
2) CIBERSEGURIDAD
(https://empresadigital.camara.es/programas/ciberseguridad-)
El objetivo principal de este programa es impulsar el uso seguro y fiable del
ciberespacio, protegiendo los derechos y libertades de los ciudadanos y
promoviendo el progreso socioeconómico, poniendo así al alcance de la empresa de
mediación asesoramiento y ayuda personalizada en la implementación de
soluciones para la ciberseguridad de la organización.
Con funcionamiento similar al anterior, en dos fases (diagnóstico e implementación)
ofrece subvenciones de hasta el 85% en soluciones como pueden ser software de
seguridad, gestión de vulnerabilidades, gestión de la identidad y contraseñas, entre
otros.
²⁵ Enlace al webinar ‘Cómo acceder a los fondos next generation EU. Puntos claves y consejos prácticos’ Por Caixabank y Deloitte
(https://www.facebook.com/CaixaBank/videos/1251179811968393/).

45. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
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La importancia que tiene para la empresa de mediación se analizarán en este
trabajo en eje de Gestión (Acelerador, Ciberseguridad), donde se dedicará un
apartado a este ámbito tan relevante para cualquier organización empresarial.
3) DIGITAL TOOLKIT - AceleraPyme
(https://acelerapyme.es/ , https://www.red.es/redes/es/que-hacemos/acelera-pyme)
Este programa requiere especial mención y desarrollo debido a su relevancia e
impacto para la economía española, y consecuentemente para las empresas de
mediación, desarrollado por la Secretaría de Estado de Digitalización e Inteligencia
Artificial en colaboración con el sector privado, se prevé una inyección de 3.000€
millones de euros en el periodo 2021-2023. En el momento en que se realiza esta
tesina, se encuentra en pleno proceso de desarrollo y se espera estén operativas
las ayudas de este programa en el último trimestre de 2021, que se extenderán a
través de diferentes convocatorias hasta 2023.
Para comprender el contexto y envergadura de este programa, es interesante
escuchar el webinar realizado por Caixabank en colaboración con la consultora
Deloitte ²⁵ el cual se identifica en la bibliografía, en esta entrevista se habla sobre la
aprobación de los fondos europeos Next Generation EU y cómo se articulan los
diferentes programas y convocatorias en España. En directa relación con este
trabajo, se centra la atención en la denominada Manifestación de Interés ‘Programa
Digital Toolkit’, enfocado al impulso de la digitalización de las pymes en España,
según se puede observar en la siguiente infografía:
²⁵ Enlace al webinar ‘Cómo acceder a los fondos next generation EU. Puntos claves y consejos prácticos’ Por Caixabank y Deloitte
(https://www.facebook.com/CaixaBank/videos/1251179811968393/).

46. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
45
Este programa tiene por objetivo promover un mecanismo escalable de colaboración
público-privada que permita acelerar la digitalización de las PYMEs, especialmente
microempresas y autónomos (por tanto relevante para las empresas de mediación
de este tamaño, que disponen de recursos más limitados que las de mayor tamaño).
Persigue ofrecer ayudas directas para obtener soluciones de digitalización, acciones
de marketing digital y presencia web, así como comercio electrónico, incentivar el
emprendimiento y creación de nuevas empresas, y la captación de talento digital
para los equipos de trabajo. También enfocado a la administración de la empresa
digital, como pueden ser programas de gestión y facturación que ayuden a optimizar
los recursos de la empresa, e incluso a soluciones que permitan la flexibilización del
teletrabajo en las organizaciones.
La forma de acceder al programa Digital Toolkit se estructura a través del portal web
AceleraPyme como punto de acceso para los servicios de acompañamiento y
asesoramiento a las subvenciones, y también a un mercado de proveedores con
quienes se podrán implementar las diferentes soluciones aprobadas.
El portal AceleraPyme ²⁶ nace al amparo del Real Decreto-Ley 8/2020 de 17 de
marzo, de medidas urgentes extraordinarias para hacer frente al impacto económico
y social del COVID-19, en el cual se establece que el Gobierno dispondrá de forma
inmediata de la puesta en marcha a través de la entidad pública empresarial
RED.ES, del plan Acelera Pyme, con el objetivo de articular el conjunto de iniciativas
en colaboración con el sector privado en el corto y medio plazo. Así, esta funciona
²⁶ Enlace al portal Acelera Pyme (https://acelerapyme.es/)

47. DESARROLLO. EJE ESTRATÉGICO.
46
como canalizador de información sobre las ayudas destinadas a las pymes, y
también fomenta la colaboración con proveedores externos en la implementación de
las soluciones tecnológicas.
En la web de AceleraPyme se pueden encontrar soluciones orientadas a la
transformación digital de las pymes, con especial atención a aquellas relacionadas
con la mejora de la productividad y del trabajo a distancia, ciberseguridad,
programas de gestión, y formación digital. En el mismo portal, se pondrá a
disposición de los interesados la red de oficinas Acelera Pyme ²⁷, distribuidas por
todo el territorio nacional, a través de las cuales se podrá obtener información,
asesoramiento y acompañamiento en el proceso de solicitud de ayudas, de forma
presencial y telemática. En el momento que se realiza este trabajo, aún no está
consolidada la red de oficinas, según indica el portal de referencia la gran mayoría
estarán operativas al finalizar el ejercicio 2021.
Para finalizar con este apartado, es interesante hacer mención al proyecto sectorial
denominado ‘Proyecto de transformación digital de la mediación aseguradora y
conectividad empresarial’, cuyo objetivo es aprovechar los Fondos Europeos para
potenciar e impulsar el desarrollo e implementación de iniciativas que permitan
digitalizar y modernizar a la mediación española, esta iniciativa es promovida por
CIMA (Conectividad e Innovación para la Mediación Aseguradora), creada en 2020
por varias compañías de seguros, Tirea y empresas tecnológicas de la mediación, y
que destaca principalmente por la herramienta de conectividad EIAC, que jugará un
papel fundamental en la relación y comunicación de los corredores y las
aseguradoras. ²⁸
²⁷ Enlace red de oficinas Acelera Pyme: https://www.camara.es/innovacion-y-competitividad/red-de-oficinas-acelera-pyme.
²⁸ Fuente: Revista Aseguranza, Mayo 2021. N. 271. Pág. 56.

48. DESARROLLO. EJE COMERCIAL.
47
EJE 2) COMERCIAL
Como se mencionó en la parte introductoria al trabajo, el proceso de transformación
digital de la pyme de mediación engloba a todos los departamentos de la
organización, desde administración, dirección, y desde luego el departamento
comercial. No es difícil comprender que tener presencia en internet permite un
alcance significativamente mayor que haciendo uso de los medios tradicionales, no
obstante digitalización no solamente significa tener una página web y un perfil en las
redes sociales, ambos aspectos son desde luego relevantes, e igual de importante
es contar con un plan de actualización de los contenidos y las estrategias que se
llevan a cabo en este tipo de canales, problema que se diagnosticó en la
introducción puesto que una parte importante de los mediadores tienen una web o
perfiles en redes sociales, pero no se realiza un trabajo metódico y con una ‘hoja de
ruta’ sobre estos, lo cual provoca que los resultados no sean los esperados y no se
le asigne la prioridad que merecen en la estrategia comercial de la empresa.
La digitalización debe permitir a la empresa de mediación mejorar sus ventas y su
reputación/imagen de marca, utilizando los medios adecuados, y un plan de
comunicación acorde a la estrategia fijada por la dirección, en el mundo digital se
utiliza el término Social Selling como una pata más de la estrategia comercial en la
empresa, vinculada a la transformación digital, y que consiste, según la información
publicada por Cepymenews/Wolters Kuwer, en ‘convertir a los extraños en amigos, a
los amigos en clientes, y a los clientes en vendedores’, dicho de otra forma,
potenciar las conexiones sociales para alcanzar a las personas adecuadas, construir
relaciones de confianza, y finalmente convertirlos en clientes.

49. DESARROLLO. EJE COMERCIAL.
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Según el reportaje publicado en la revista especializada Mercado Previsor ²⁹ algunas
de las ventajas que ofrece el Social Selling, para ayudar a comprender su
importancia en la estrategia comercial son:
➔ Obtener feedback del público objetivo, conociendo cuáles son sus
preferencias, problemáticas o necesidades, objetivos, inquietudes.
➔ Fuente de datos de los leads o contactos, sectores a los que
pertenecen, actividad, momentos de contacto con la empresa y su origen,
con quiénes se relacionan e interactúan en el entorno digital.
➔ Ampliar la base de datos al recibir oportunidades de negocio, prospectos
que solicitan información.
➔ Establecer presencia e identidad digital, fortalecer la imagen y valores
de la marca, mostrar al público quién es la empresa y la manera en la que se
comunica con el entorno y su posicionamiento e interés estratégico en el
mercado.
➔ Generar conversaciones, obtener información relevante del mercado,
colaboradores, proveedores, competidores, opiniones del público, recibir
feedback de los servicios, sugerencias.
➔ Mejora la capacidad de personalización de los mensajes, adaptando
una estrategia de comunicación al público objetivo de la empresa, lanzar un
mensaje que tenga relevancia a partir de la información recopilada.
En este eje se tratarán herramientas que la pyme de mediación tiene a su
disposición y puede potenciar con una estrategia adecuada para mejorar sus ventas
y reputación online, además de mejorar la fidelización de su cartera.
Antes de comenzar a describir los diferentes aceleradores de este eje, es muy
interesante consultar la página web de Empresa Digital, recurso que anteriormente
se comentó como herramienta clave para el empresario en su estrategia de
transformación digital.
En este enlace: https://empresadigital.camara.es/ideas el empresario encontrará
diversos conceptos básicos del Marketing Digital, y herramientas para cada uno que
puede utilizar en su plan de marketing.
Por ejemplo, se explica la importancia de construir una reputación online y cómo
gestionar una crisis en medios digitales, cómo elaborar bases de datos y qué
herramientas son adecuadas para realizar campañas de comunicación a estas
bases de datos, o bien para analizar y monitorizar los resultados de las campañas
digitales, los conceptos y definición de SEO y SEM y cómo utilizarlos a favor de la
empresa, entre otros.
²⁹ Revista Mercado Previsor, Octubre 2019, N. 634. Pág. 56.

50. DESARROLLO. EJE COMERCIAL.
49
Para introducir algunos conceptos que se tratarán a continuación, en la siguiente
infografía publicada en la revista Mercado Previsor ³⁰ la compañía Amara
especializada en marketing digital, ofrece los 5 puntos que cualquier pyme debe
tener en consideración en el momento de diseñar su estrategia de marketing digital.
³⁰ Revista Mercado Previsor, de Mayo 2021, N. 652. Pág. 9.

51. DESARROLLO. EJE COMERCIAL.
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ACELERADOR 7. MARKETING ONLINE
El marketing online se puede definir como el conjunto de estrategias digitales que la
empresa diseña y ejecuta con el fin de mejorar su posicionamiento online, la
captación de leads (potenciales clientes) y la manera en la que se comunica con el
entorno, ya sean clientes o prospectos, se trata de construir una reputación digital
que permita mejorar las ventas de la empresa, y a diferencia del marketing
tradicional, permite medir y analizar los resultados de una forma más precisa.
En el siguiente video se ofrece una definición del concepto y las posibilidades que
ofrece para las pymes. ³¹
³¹ Enlace de YouTube al video ‘Qué es el marketing digital’ https://youtu.be/y2XN2tlXmnA

52. DESARROLLO. EJE COMERCIAL.
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En el número 653 de la Revista Mercado Previsor, de Junio 2021, se ofrece un
interesante reportaje titulado ‘Marketing Digital, la oportunidad perdida en la
mediación’ el cual se analiza a continuación debido a su relevancia para este
trabajo, y como el título indica, un área donde la empresa de mediación aún tiene
recorrido.
El reportaje de la mano del experto en comunicación y marketing, Ernesto Castro
(Decrativos Comunicación) desgrana los aspectos más destacados que una pyme
(así bien la empresa de mediación) debe considerar a la hora de elaborar su plan de
marketing online.
Apunta hacia el marketing digital como un recurso imprescindible para cualquier
empresa puesto que es el medio más accesible para potenciar el crecimiento así
como de trabajar la imagen de la empresa hacia el exterior. Son 3 los principios
fundamentales que la pyme debe tener en cuenta para su plan digital:
1- Análisis. Punto de partida, conocer la realidad de la propia empresa, el mercado
al que se quiere dirigir, qué tipo de público (pues no todos los mediadores quieren
captar el mismo tipo de cliente y esto debe segmentarse adecuadamente), qué
medios digitales consume ese cliente objetivo, y donde encontrarlo. Se trata de
hacer una radiografía del punto de salida en el que se encuentra la empresa, no
vale ‘disparar a todos por igual’, pues la comunicación no sería efectiva.
2- Establecer objetivos. Antes de emprender las acciones de marketing, se debe
planificar una estrategia con objetivos claros y medibles, qué es lo que se quiere
conseguir, de otra forma no será capaz la empresa de analizar la consecución de
sus objetivos y tomar decisiones para corregir posibles desviaciones. Un método
recomendable para establecer los objetivos es a través del conocido ‘SMART
(Específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales).
3- Recursos. Es muy importante conocer y analizar los recursos con los que se
cuenta, que pueden ser económicos, humanos y tecnológicos.
Una vez analizados los pasos iniciales para comenzar con la estrategia de
marketing digital, el siguiente paso es encajar dentro de dicha estrategia como
trabajar con los tres tipos de medios que se tiene a disposición: Medios propios,
pagados y ganados.
Los medios propios dependen de la estructura digital con que cuenta la empresa de
mediación y el personal laboral (recursos humanos), por ejemplo si ya dispone de
una web, elaborar los formularios de conversión acorde a los objetivos para la web,
si se quiere ofrecer marketing de contenidos a través de un blog (content
marketing), aspecto que además mejora el posicionamiento SEO (orgánico) entre