doc

1. Introduction :
La nécessaire évolution du contrôle de gestion a largement été évoquée ces vingt dernières
années au regard de la transformation de l’environnement des entreprises, ces dernières sont
invitées à prendre en considération, au-delà des aspects économiques et financiers, les
dimensions sociale et environnementale de leurs activités, ce qui a conduit à remettre en
cause les outils traditionnels de contrôle de gestion notamment la gestion budgétaire qui a été
largement critiqué (Bouquin, 1994).
Dès 1994 par exemple en France, la DFCG (l’Association des Directeurs Financiers et
Contrôleurs de Gestion) sur la base d’une enquête réalisée avec le cabinet KPMG,
s’interrogeait sur les insuffisances de l’outil. Le point de départ est constitué par un problème
concret : l’implantation d’outils de pilotage dans des organisations où le budget ne donne
plus entière satisfaction pour le suivi et le pilotage de la performance.
En synthèse, il est reproché au budget de ne plus pouvoir répondre aujourd’hui aux attentes
des entreprises confrontées à un environnement complexe et incertain. A la critique déjà
ancienne et récurrente dénonçant la lourdeur, la complexité, la longueur du processus
budgétaire.
Les principaux rôles du budget et leurs critiques
PRINCIPAUX ROLES CRITIQUES
1. Prévision et gestion des équilibres
financiers
 allocation de ressources ;
 prévisions financières (recettes et
dépenses) ;
 gestion des flux de trésorerie ;
 contrôle des coûts ;
 contrôle des résultats.
 Les prévisions budgétaires deviennent
incertaines et peu fiables dans des
environnements complexes et
instables. Elles peuvent également
être biaisées par ceux qui les réalisent
et les manipulent à leur avantage.
 Le budget consomme trop de temps
2. Orientation des comportements
 contractualisation des engagements ;
 - fixation et communication des
 objectifs ;
 - motivation des individus;
 Le budget est un frein à l’innovation
parce qu’il
 résulte souvent d’une reconduction
des résultats de
 l’année précédente (Hope et Fraser
1999 ; Guizani et

2.  - responsabilisation des individus ;
 - développement de l’apprentissage
 organisationnel (via la participation à
 l’élaboration des prévisions et le suivi
 budgétaire) ;
 - mise en place de systèmes
d’incitations
 budgétaires.
 Brunhes-Faure, 2002).
 Le manque de souplesse du budget
démotive
 souvent les individus (Hope et Fraser,
1999).
 Les responsables budgétaires ont
souvent peu
 d’influence sur la détermination de
leur budget
 (pseudo participation au processus
budgétaire)
 (Parker, 1979).
 Les budgets sont devenus des contrats
d’objectifs
 rigides, élaborés dans un climat
autoritaire de
 défience et de pression (Bescos et al.,
2004).
 L’obéissance et le contrôle au sens
étroit prévalent
 sur l’apprentissage organisationnel
(Löning, 2004)
3. Déclinaison des objectifs stratégiques
- traduction des plans opérationnels en
objectifs annuels ;
Les budgets sont souvent deconnectés de la
stratégie
(Mintzberg, 1994 ; Lorino, 1997).
La fréquence des reportings budgétaires
incitent les
individus à adopter des raisonnements à court
terme
plutôt qu’à considérer les priorités
stratégiques à
moyen et long terme (Bunce et al., 1995).
4. Coordination des actions
- délégation des responsabilités ;
- imposition d’un langage commun ;
- mise en cohérences des activités,
actions et buts ;
- mise en évidence des relations de
causalité entre activités.
Le budget repose sur un découpage
fonctionnel de
l’entreprise peu compatible avec les
nouvelles
approches transversales de l’entreprise
(Bunce et al.,
1995).
5
5. Mesure et pilotage de la performance
- évaluation des résultats (contrôle
budgétaire) ;
- anticipation des résultats futurs ;
Le budget attire l’attention sur l’analyse des
écarts
au détriment du suivi des variables clés de
gestion. Il
propose une lecture « financière et comptable
» de la
performance de l’entreprise peu adaptée aux
problématiques opérationnelles (Chiapello et
Delmond, 1994).

3. Il apparaît néanmoins aujourd’hui que le budget ne peut répondre à lui seul aux attentes des
managers et qu’il est nécessaire non pas de le supprimer, mais de le compléter par d’autres
instruments mieux adaptés aux problématiques de pilotage actuelles des entreprises. C'est-à-
dire mettre en place des nouveaux systèmes de mesure de la performance, Ces systèmes qui
ont pour but principal de:
« Traduire la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de
performance qui constituent la base d’un système de pilotage de la stratégie » (Kaplan et
Norton, 1996) se présentent aujourd’hui, dans leurs versions les plus diffusées, sous la forme
de tableaux de bord ou de balanced scorecard.
Avec l’implantation de ces nouveaux outils de contrôle de gestion, la mission de contrôle de
gestion consistera principalement selon Bouquin à garantir la cohérence d’une part entre la
stratégie et les missions des managers, notamment les actions concrètes et quotidiennes et
d’autre part de s’assurer de la cohérence du contrôle opérationnel et du contrôle stratégique
c'est-à-dire vérifier que jusqu’au plus bas niveau hiérarchique (selon une logique verticale)
ou jusqu’au plus fond degré de décomposition des processus (selon une logique horizontale).
Nous allons présenter dans une première partie de ce rapport les différents types de tableaux
de bord, ainsi que leurs étapes de conception, ensuite la deuxième partie sera consacrée à la
présentation de la démarche OVAR ce travail sera en parallèle alimenté par des exemples
explicatifs de l’implantation des tableaux de bord et de OVAR.

4. I) Tableau de bord :
1. Définition :
Le contrôle de gestion éprouve le besoin d'un outil qui réponde à ses besoins spécifiques, à
savoir:
 Avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage,
 Obtenir ces données le plus rapidement possible, et en permanence.
« Un tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision,
constitué d’un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix)
conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de
l'état et de l'évolution des systèmes qu’ils
pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un
horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions » [BOUQUIN, 87]
2. Principaux rôles

5. Les rôles peuvent être résumés comme suit :
1. Le tableau de bord est un réducteur d'incertitude : L'incertitude est l'handicap majeur
de la prise de décision effective, cependant l’utilisation des tableaux de bords au niveau des
organisations limite cet handicap en assurant la disponibilité de l’information pour la prise de
décision.
2. Le tableau de bord stabilise l'information : Utiliser un tableau de bord permet de
stabiliser l'information qui est changeante par nature, en offrant un ensemble d’indicateurs
propre à chaque besoin.
3. Le tableau de bord contribue à une prise de risque "réfléchie" : Toute décision induit
une prise de risque
4. Le tableau de bord facilite la communication : Un tableau de bord bien conçu est un
référentiel commun pour des échanges constructifs
5. Le tableau de bord dynamise la réflexion : Un tableau de bord bien conçu incite le
décideur à pousser plus avant sa prospection.
3. Tableau de bord et contrôle de gestion
Le tableau de bord occupe une place spécifique au sein du contrôle de gestion parce qu’il
offre des perspectives de contrôle différentes de celles proposées par la comptabilité de
gestion, les budgets et le reporting (dont une partie est néanmoins assurée par le tableau de
bord).c’est en cela qu’il est présenté aujourd’hui comme un outil de changement dans le
contrôle de gestion apte à s’adapter aux enjeux actuels des entreprises. Les caractéristiques
distinctives du TB tiennent à sa réactivité, à la représentation de l’entreprise qu’il est
susceptible de proposer et enfin à sa flexibilité.
Donc le tableau de bord est pour le responsable un outil d’aide au management en trois
dimensions, pour :

6.  Piloter : le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il permet d’avoir
une approche globale d’un système, dans la mesure où il en est une représentation
réduite. Le responsable peut ainsi mieux définir les actions indispensables pour
atteindre les objectifs qui lui sont assignés ;
 Animer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion pour
développer une réflexion collective entre les différents acteurs d’un même service ou
d’une direction. À travers la démarche de conception de l’outil, et surtout lors de
l’utilisation des informations, le responsable redonne du sens à l’action et rétablit
l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel ;
 Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de
performance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines
problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action qui vont permettre
d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleure combinaison des
ressources techniques et humaines.
Les interactions
entre le tableau de
bord et les autres
outils du contrôle
de gestion

7. 4. LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD
Les principes de conception :
Une cohérence avec l'organigramme,
Un contenu synoptique et agrégé,
Une rapidité d'élaboration et de transmission.
4.1 Les étapes de conception
La mise en place d’un système tableau de bord est soumise à un certain nombre
d’étapes à respecter. Car élaborer un tableau de bord n’est pas une tâche à faire,
mais plutôt un processus à suivre.
Les étapes de mise en place d’un tableau de bord peuvent être résumées dans ce
qui suit :
1) Etat de lieu et Collecte de donnée
:
1ére étape: L’organisation du projet tableau de bord => Sa raison d’être
dans le service
- Réaliser les études d’opportunité et de faisabilité et proposer un plan de
réalisation.
-Etudier et justifier la raison d’être d’un TB de gestion au sein du service ou
de la fonction concernés.
-Analyser les attentes des gestionnaires.
-Vérifier la pertinence du TB dans les secteurs ciblés.
-Déterminer l’envergure du projet TB et ses perspectives d’évolution dans
le futur.
2ème étape: L’identification des préoccupations de gestion et des
indicateurs => Les points d’intervention

8. -Etablir un tableau de préoccupations-indicateurs.
-Découper le projet par volet d’activités (par programme, par secteur, par
processus, par tâche etc.)
-Préciser ce que l’on veut mesurer: les objectifs du TB.
-déterminer les indicateurs jugés utiles pour le pilotage de l’activité en
question.
-Choisir par ordre de priorité les indicateurs (pertinents et possibles).
2) Synthèse, conception et mise en place
:
3ème étape: La conception du design des indicateurs et du TB => les
paramètres et la représentation visuelle
-Définir de manière détaillée les indicateurs.
-Mettre le point sur les valeurs mesurées ainsi que les paramètres (la
périodicité, les ventilations, les calculs, les balises et les comparaisons…)
-Déterminer la représentation visuelle (possibilités d’interprétation et
d’utilisation)
-Elaborer une fiches-indicateurs dans le but de faciliter la représentation
des indicateurs.
-Définir le Design du TB (agencement des indicateurs et leurs données de
base)
4ème étape: L’informatisation et la réalisation du système de production de
tableau de bord => la mise en place du TB de gestion.
-Finaliser le prototype.
-Produire un système de TB complet.
-Choisir les logiciels et le design technique (l’extraction, la consolidation et
le traitement des données).
-Tester la performance du TB à l’aide d’une simple opération de simulation.
3) Teste et mise en pratique
:
5ème étape: La mise en application du tableau de bord
-Mettre en place un plan d’implantation du changement
-Expérimenter la validité des indicateurs et la performance de l’utilisation
sur le terrain.
-Tester et ajuster le contenu et la forme.
-installer et partager le système informatisé pour faciliter l’utilisation en
commun.
-Former les futurs utilisateurs.

9. 5. Types de tableaux de bord
Tous les tableaux de bord ne peuvent être créés avec le même contenu. Chaque utilisateur
doit recevoir des informations qui sont spécifiques à son rôle et sa mission.
Les membres des équipes opérationnelles n’ont pas les mêmes besoins que leurs responsables
qui eux-mêmes n’ont pas besoin des mêmes informations que l’équipe dirigeante.
Les destinataires à chaque niveau reçoivent les informations dont ils ont besoin afin de
prendre de meilleures décisions qui améliorent la performance de l’entreprise. Les
entreprises doivent créer chaque tableau de bord de la même façon pour fournir une
information cohérente à tous les utilisateurs, mais plusieurs versions de chaque type de
tableau de bord doivent être déployées pour tenir compte des besoins des utilisateurs.
Il existe ainsi trois catégories de tableaux de bord : stratégique, tactique et opérationnel.
Niveau Destinataires
Type de
tableau
Fréquence
Stratégiqu
e
Equipe dirigeante, Direction, Conseil
d’administration, Actionnaires
Tableau de
bord
Annuel, semestriel,
trimestriel,
mensuel
Tactique
Cadres dirigeants, Responsables
d’équipes, Responsables
départements
Tableau de
suivi
Mensuel,
hebdomadaire
Opération
nel
Membres des équipes
opérationnelles, Traffic managers,
Référenceurs, SEM managers,
Merchandisers, Ergonomes,
Designers,…
Tableau de
performance
Hebdomadaire,
quotidien, temps
réel
Par exemple, si un site Internet fonde sa stratégie d’acquisition sur les liens sponsorisés, la
performance des liens sponsorisés doit être présentée sur chaque type de tableau de bord. Tous
les destinataires ont besoin de cette information. Cependant, les données de performance de
liens sponsorisés qui alimentent les trois types de tableaux de bord ne sont pas les mêmes, ne
sont pas présentés de la même manière, n’offrent pas le même niveau de détail et ne
sont pas transmises à la même fréquence en fonction du type de destinataire.

10. Au niveau stratégique : Tableau de bord
Les tableaux de bord stratégiques permettent à l’équipe dirigeante de suivre la
réalisation des objectifs stratégiques. Il permet de suivre l'exécution des objectifs
stratégiques à chaque niveau de l'organisation.
Il offre une vue synthétique de l’activité du site. Il met en évidence les exceptions.
Ce type de tableau sert à la gestion de l’entreprise. Il n’a pas pour but de permettre l’analyse
ou l’action, seulement d’informer ou d’alerter.
Un tableau de bord aide les organisations à mesurer et à aligner les objectifs stratégiques
avec les activités, les processus et les personnes.
Un tableau de bord type stratégique comprend les KPI stratégiques avec leurs cibles à
atteindre, les seuils de bonnes et mauvaises performances. Pour permettre aux dirigeants de
gérer efficacement cette stratégie, il doit révéler les relations entre chaque KPI et la façon dont
la performance d’un indicateur influe sur les résultats d’un autre.De cette façon, les tableaux
de bord jouent un rôle vital dans un système de gestion de la performance.
Le tableau de bord permet par exemple de:
 Donner une vue d'ensemble de la performance du site
 Comparer avec la période précédente
 Vérifier que les objectifs ont été atteints
 Repérer les anomalies survenues en cours de période
L’équipe dirigeante peut alors apprécier la performance du site et détenir les informations
capitales au bon pilotage de son entreprise.
Au niveau tactique : Tableau de suivi
Destinés aux responsables d'équipes, le tableau de suivi rend compte de l'évolution de la
performance d'actions marketing. Sous la forme de constats, il aide l'encadrement à savoir
ce qu'il se passe et à communiquer sur les progrès et les succès. Il permet d’assurer un travail
de surveillance.
Les tableaux de suivi aident les responsables à suivre et analyser les activités des
départements, des processus ou des projets.

11. Les tableaux de suivi peuvent être mises à jour à rythme hebdomadaire ou mensuel. Ils ne
sont pas mis à jour aussi fréquemment que des tableaux de bord opérationnels.
Avec des tableaux de suivi, les responsables peuvent détecter des problèmes et saisir les
tendances haussières ou baissières d’indicateurs de performance. Si une équipe présente des
résultats en baisse, en dehors d'une plage acceptable, les responsables peuvent faire analyser
les données pour comprendre pourquoi.
Le tableau de suivi livre les investigations à mener. Le responsable d’équipes peuvent
demander aux membres de son équipe d’enquêter sur les raisons d’une contre-performance ou
à l’analyste web d'explorer un ensemble plus large de données pour l’aider à décider des
ajustements nécessaires.
Le tableau de suivi permet par exemple de:
 Aider l'encadrement à savoir ce qu'il se passe
 Affirmer l'importance d'un service ou d'un projet auprès de la direction
 Faire chercher les causes des évolutions anormales afin d'améliorer les résultats pour
la période suivante
Au niveau opérationnel : Tableau de performance
Réservé aux équipes opérationnelles, le tableau de performance fournit un état de la
performance d’actions marketing. Son contenu est tourné vers l’action et l’optimisation. Il
a pour objectif de révéler les points d’amélioration possible de la performance. L’accent est
mis sur l’analyse.
Les tableaux de bord opérationnels permettent aux employés en première ligne et aux
superviseurs de suivre les principaux processus opérationnels.Le suivi est essentiel dans leur
activité.
Ces tableaux de bord fournissent aux membres des équipes opérationnelles une visibilité
immédiate sur les valeurs des KPIs opérationnels. Ils révèlent les opportunités à saisir et
favorisent les prises de décisions rapides de mesures correctives.
Le tableau de performance permet par exemple de :
 Optimiser les campagnes
 Réduire les dépenses inutiles

12.  Arbitrer entre les différentes campagnes
 Identifier les éléments dont la qualité est à améliorer
Chaque destinataire a des attentes différentes en termes de contenu, de mise en forme et de
rythme d’envois de tableaux de bord. Cette classification permet de mieux coller aux attentes
des différents membres de votre entrepri
Exemple d’un TB comptable et financier (Voir EXEL)

14. Partie 2 : OVAR
OVAR : contexte, définition, objectifs :
Dans un contexte marqué par la mondialisation des économies, la
multiplicité des figures de l’influence concurrentielle, la pression de plus en
plus forte des actionnaires, un environnement légal de moins en moins souple,
le besoin en outils de pilotage de performance efficaces et représentatifs est
devenu une nécessité. Pour y parvenir, il s’est avéré judicieux d’introduire
l’outil des tableaux de bords de gestion, ceux-ci assistés par la méthode OVAR,
constituent le moyen d’évaluation jugé le plus approprié qui apportera la
solution aux difficultés de pilotage de la performance.
Selon leurs cultures et leurs styles de gestion, les organisations sont amenées
à privilégier deux types d'approche pour aligner les objectifs des responsables
avec la stratégie formalisée ou non de l'entreprise.
L'approche "Top-Down" : déclinaison verticale et hiérarchique des objectifs
stratégiques.
L'approche "Bottom-Up" : intégration ascendante des objectifs opérationnels
contribuant aux objectifs stratégiques.
La démarche dite 'OVAR' : Objectifs, Variables d'action, Responsabilités a pour
objectif la réconciliation des deux approches possibles.
Définition :
La méthode OVAR est une méthode française qui a été inventée et enseignée
dés 1981 par trois professeurs du groupe HEC : Daniel Michel, Michel Fiol et
Hugues Jordan.
Son aspect original se résume dans sa manière de décliner les objectifs dans
l’organisation. Chaque objectif pourra ensuite être découpé en sous objectifs,
lesquels dépendent à des variables d’actions ou des leviers d’actions
occasionnant la mise en place de plans d’actions mis en œuvre pas des
responsables bien définis. Ceci suppose l’élaboration d’une grille de
correspondance regroupant les éléments précités ainsi que les indicateurs de
performance permettant de suivre la réalisation des objectifs fixés.

15. La démarche "OVAR2 " es considéré comme une des démarches novatrices
d’aide au management qui peut s’inscrire dans une logique de
complémentarité avec la démarche anglosaxonne dite de la "carte
stratégique" (Balanced Scorecard).Car les 2 mettent au relief la relation cause
à effet.
Raison d’être :
Cette démarche répond aux trois besoins suivants :
1- Piloter la performance.
2- répondre aux questions : ou voulons-nous aller ? Et comment y
parvenir ?
3- S’appuyer sur une démarche formalisée pour concevoir les tableaux de
bord de l’entreprise.
Objectifs :
Il découle de ce qui précède les objectifs suivants :
 Traduire une stratégie en objectifs opérationnels :
Une stratégie non transformé en objectifs opérationnels est inutile. C’est ainsi
que la démarche OVAR a été créée, c’est avant tout pour essayer de décliner,
tout en veillant sur la cohérence, les objectifs globaux ou stratégiques en
objectifs opérationnels.
De même, il permet en de mieux appréhender les relations de causes à effets
entre les différents objectifs et plans d'action.
 Renforcer la cohérence des équipes :
OVAR s’inscrit dans une démarche de réconciliation entre la direction générale
et ses objectifs stratégiques, avec les opérationnels et leurs plans d’actions.
OVAR se propose ainsi de créer un climat de responsabilités individuelles et
de solidarité collective
 Augmenter la convergence des actions :
La démarche OVAR pousse les différents acteurs de l'entreprise à faire
converger leurs objectifs et leurs plans d'action vers les mêmes buts globaux.
La mise en place d'OVAR accroît donc l'efficience des Entreprises.

16.  Accroitre la qualité de la communication interne et externe sur la
stratégie et les objectifs de l’entreprise.
Définition de concepts clés :
Définir des objectifs
La fixation de ces objectifs est de nature typiquement contractuelle et elle est bien sûr assortie
de la mise à disposition de moyens. Ces objectifs doivent :
- être clairement exprimés (avec les mots « métiers » du responsable)
- être sous le contrôle réel du responsable (condition de la mise en œuvre de sa responsabilité)
- être peu nombreux (risque de dispersion des efforts et moindre lisibilité des actions à
entreprendre) - être bornés dans le temps.
- être de nature quantitative (plus fréquents dans les activités de production) ou qualitative
(surtout dans les activités de services ou de support) mais dans tous les cas ils doivent être
mesurables dans leur réalisation
Définir les variables d’actions
Les objectifs pour être atteints nécessitent la mise en œuvre de programmes d’actions
constitués d’un ensemble plus ou moins complexe de tâches à exécuter. La réalisation de ces
programmes dépend d’un certain nombre de variables critiques (ou « facteurs clés de succès
») sur lesquelles le responsable doit pouvoir agir. (Les conditions climatiques sont un facteur
certain de réussite de la saison hôtelière, mais ne constituent pas une variable d’action car
l’hôtelier ne peut influer sur elles.)
Une variable d’action peut être soit :
- une compétence particulière, non imitable et qui confère un avantage concurrentiel (par
exemple une position géographique exceptionnelle pour un hôtel).
- un ensemble de performances minimales dont l'absence affaiblirait la position de l'entreprise
face à ses concurrents (un service de qualité et un ensemble de prestations de base pour ce
même hôtel).
La recherche des variables d’actions demande une connaissance intime des processus mis en
œuvre dans les plans d’actions. Elle peut utiliser, par exemple, une approche historique à
contrario permettant de faire ressortir les éventuels dysfonctionnements ou points faibles du
processus antérieurement décelés et qui seraient susceptibles de contrarier l’atteinte des
objectifs. Il est ainsi possible de définir pour chaque objectif un ensemble de variables
d’actions qui conditionneront leur réalisation. (On peut utiliser un tableau croisé pour mettre
ces liens en évidence)

17. Chaque variable d’action se situant en amont des objectifs sera contrôlée par un ou plusieurs
indicateurs qui permettront ainsi d’anticiper l’atteinte ou non des objectifs.
Définir les domaines de responsabilité.
La détermination des objectifs suppose une connaissance précise du découpage de
l’entreprise en centres de responsabilité, ainsi qu’une appréciation exacte du degré
d’autonomie laissé à chaque responsable. La lecture de l’organigramme de l’entreprise ou sa
création constitue le point de départ de cette réflexion. Un responsable ne peut s’engager et
par conséquent ne peut être évalué que sur les éléments qui sont sous son contrôle. Il faut
donc définir avec précision les contours de son «domaine de responsabilité» et préciser en
quoi ses prises de décisions affectent ou non la réalisation des objectifs globaux. (Si un
élément se trouve être sous une responsabilité partagée, il est préférable de désigner un
responsable principal.)

18. Les étapes de la méthode OVAR :
La méthode OVAR est composée de 4 étapes importantes (Bourguignon et al, 2001) :
Étape I : Cette étape englobe deux phases du processus décisionnel expliqué dans les phases
de prise de décision de Simon, (la phase d’intelligence et la phase de la conception). Elle est
inclut une discussion de la vision et des objectifs globaux de l’entreprise afin de déterminer
les objectifs globaux de l’entreprise au premier niveau, (Niveau N). Par la suite on passe à
l’identification des variables d’action de l’entreprise toujours du premier niveau (Niveau N) et
enfin choisir les indicateurs de l’entreprise (Niveau N).
À la fin de cette étape on serait en mesure de déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de
l'organisation. Pour revenir à la détermination des objectifs de l'organisation il est impératif
que la clarification des missions et des objectifs se fasse à travers une démarche interactive où
la personne en charge de l’élaboration du tableau de bord doit rencontrer les différents
niveaux opérationnels.
Étape II – Attribution des responsabilités (phase de conception et choix de solution) à cette
phase on s’intéresse à l’analyse de la délégation, cette phase sert à déclencher une réflexion
sur l’identification et la définition des relations de causes à effets entre les paramètres qui vont
conditionner la performance de l'organisation.
Étape III – Conception des grilles objectifs / variables d’action : c’est une phase de conception
du tableau de bord où on les variables d’action de l’entreprise deviennent des objectifs des
gestionnaires (Niveau N-1) et où on détermine les variables d’action des gestionnaires
(Niveau N-1) pour pouvoir choisir les indicateurs de niveaux plus bas (Niveau N-1)
Étape IV - Mise en forme du tableau de bord : c’est la phase de conception et implantation,
elle se caractérise par le choix de la forme sous lesquelles les indicateurs seront présentés. La
finalisation d'un tableau de bord est importante afin de mettre en place des avertisseurs et

19. d’une présentation adéquate qui permettent de faciliter l’analyse des données.
Cette phase nous conduit à la discussion sur les systèmes d’information de diffusion des BSC.
L’apparition des besoins en pilotage de la performance des entreprises, associée au
développement de la Business Intelligence a conduit à l'instrumentalisation de la démarche
(Fiol, 2004). La méthode OVAR a donné alors naissance à un outil appelé ATPIWare qui
traduit les étapes et principes de la méthode OVAR en un système informatique basé sur une
technologie WEB.
Le système ainsi créé a d'abord eu un objectif pédagogique puis il a été adapté aux besoins
opérationnels des entreprises.
Le système ATPIWare d’OVAR:
Ces informations ont été collectées du site web du système OVAR System. 9
ATPIware offre une solution complète, de la recherche et la définition des
indicateurs pertinents, à la récupération de ces indicateurs et à leur visualisation
sous forme de Tableau de bord.
ATPIWare est menu d’un système appelé Ovarweb qui permet de mettre en
oeuvre la méthode O.V.A.R. Il permet la création des indicateurs et des plans
d'actions. Les indicateurs ainsi créés sont automatiquement transférés sous
ATPIWare.
Le système englobe plusieurs Indicateurs composites, ces derniers, sont
composés de différents indicateurs dont la métrique peut être différente. Ils
peuvent aussi être de périodicités différentes. ATPIWare gère aussi des
indicateurs de type déclaratif (par exemple : Bon / Moyen / Faible)
L’indicateur composite peut prendre en considération quatre sous indicateurs tel
que: les chiffres d’affaires, le nombre de rendez-vous, Pourcentage de nouveaux
clients, Pourcentage de nouveaux produits.
recommandations
Renforcer avant tout la cohérence des
équipes surtout dans un environnement de …..crise )
�Favoriser le management TRANSVERSAL ( plans d’action / projets )
�Impliquer les « personnes » et pas seulement des « entités managériales floues »
�Générer les vrais indicateurs de performance et de vrais « tableaux de bord » par
définition « évolutifs
et flexibles «
Transparence de la communication
�des stratégies « itératives » et « collaboratives »
�Reprévoir sans cesse dans les limites des bornes de « la » performance
�Business plans permanents et intéractifs
�Donner du sens à la navigation sur un « torrent » plutôt que sur un «
long fleuve tranquille »
Conclusion :