Firma produkcyjna, zorganizowana na styl zachodni, borykała się z ogromną rotacją na najniższych stanowiskach i ciągłymi wahaniami produkcji. Pomimo że płaciła więcej niż oferował rynek to jednak ludzie odchodzili i musiano od nowa przyjmować, doskonalić oraz zgrywać załogę. W wyniku tego zjawiska linie produkcyjne nie pracowały na pełnych możliwościach a firma miała spore nadwyżki w zatrudnieniu pracowników, aby choć trochę zamortyzować rotację.

1. Str 1z 6
REORGANIZACJA
FIRMY

2. Str 2z 6
Reorganizacja firmy
Firma produkcyjna, zorganizowana na styl zachodni, borykała się z
ogromną rotacją na najniższych stanowiskach i ciągłymi wahaniami
produkcji. Pomimo że płaciła więcej niż oferował rynek to jednak
ludzie odchodzili i musiano od nowa przyjmować, doskonalić oraz
zgrywać załogę. W wyniku tego zjawiska linie produkcyjne nie
pracowały na pełnych możliwościach a firma miała spore nadwyżki w
zatrudnieniu pracowników, aby choć trochę zamortyzować rotację.
Firma miała sporą nadwyżkę na inwestycje (rysunek) oraz liczne
kierownictwo (od brygadzisty po managerów) i liczyła łącznie 235
osób z pensją zasadniczą w okolicy płacy minimalnej.
Właściciel zlecił już liczne reorganizacji, ale nie przynosiły skutku.
Postanowił zaryzykować jeszcze raz i zatrudnił Shadow Managera
jako zwyczajnego pomocnika planisty, ale zapewnił mu dostęp do
wszystkich danych firmy ze specjalnego konta i wiedział o tym tylko
On. Po pewnym czasie pracy Shadow Manager zaproponował
rozwiązanie. A analizę zaczął od rezerw wydajności:

3. Str 3z 6
Jak pokazuje strzałka, każdy pracownik fizyczny wypracowywał
spory nadmiar, co dawało możliwości reorganizacji siatki płac.
Ustalono, że wszyscy będą mieć zapewnioną minimalną płacę jako
podstawę (czerwona strzałka).
A pozostałe składowe pensji dadzą im średnią pensję na poziomie
5 tys. Jednak kierownictwo będzie zarabiać dużo mniej, bo 5,8 tys. z

4. Str 4z 6
poprzednich 7,2 tys. oraz zostanie zredukowane do 35 osób z 47.
Możliwe zachowania personelu przeanalizowano na podstawie teorii
perspektywy i tak dla pracowników:
Przewidziano większy wzrost motywacji i obciążenia ich większą
odpowiedzialnością za wyniki produkcji. Nawet chwilowa
deorganizacja firmy nie wpłynie na ich chęć zmiany pracy (plan
zakładał drastyczne obniżenie rotacji na produkcji).
Żółta strzałka pokazuj, że nawet spore zmniejszenie
prawdopodobieństwa chęci do pracy daje decyzję pozostania w nowej
strukturze. Co ciekawe obniżenie pensji kierowników nie skutkowało
zwiększeniem chęci odejścia z pracy.
Wynikało to z faktu, że na rynku pracy jest silna konkurencja na
stanowiskach kierowniczych a nawet jakby zabrakło osób z
doświadczeniem to była spora nadwyżka chętnych na awans.
Ciekawostką jest to, że analiza pokazuje, iż nawet spory spadek
motywacji (do 0,65) nie daje impulsu do ryzyka utraty pracy.
Zakładano, że ewentualne odejścia pokryją się z ilością redukowanych
stanowisk a też firma miała wypracowaną nadwyżkę zdolnych

5. Str 5z 6
pracowników, których miano awansować w przyszłości. Właściciel
zdecydował się na eksperyment na jednym z zakładów, aby sprawdzić
jak pójdzie a Shadow Managera zatrudnił dalej, ale już z zadaniem
skrytego wspierania reorganizacji, ponieważ większość kadry
Managerskiej nie miała takiego doświadczenia. Wprowadzając
wieloetapowy plan, który modernizowano na bieżąco otrzymano
zaskakujące wyniki. Wydajność produkcji wzrosła dwukrotnie
(strzałki) choć zwiększono ilość pracowników tylko o 12 osób.
Co dało 8,93% wzrostu a 91,07% dał wzrost wydajności pracy. Co
dało większą wydajność każdego pracownika i osiągnęła ona 131 zł
na godzinę z 70 zł w poprzedniej strukturze. Ciekawsze wnioski
pokazała analiza produkcji.
Pomimo wzrostu płac do 5 tys. z 3 tys. oraz zmniejszenia ilość
kierowniczych stanowisk otrzymano wzrost kasy na inwestycje na
poziomie 21,7 mln z 10 mln. Co ciekawe osiągnięto to poprzez
powiązanie pensji z pracą, ale z gwarancją minimalnej płacy oraz

6. Str 6z 6
dano pracownikom czas na uczestnictwo w doskonaleniu organizacji
pracy metodą małych kroków. Trzecią, już mało widoczną, zasadą
było ustalenie pensji kierowników na poziomie procentowym wobec
pensji załogi (wynikała ze średniej wartości wyników podwładnych).
Taki system wymusił, że na stanowiska kierownicze pretendowali
ludzie o określonych predyspozycjach i umiejętnościach, ponieważ
zdolnym pracownikom nie opłacało się awansować tylko, aby dostać
władzę nad ludźmi. Wynikiem stała się zamiana ambicji wyższego
zarobku na chęć sprawdzenia się jako kierownik a takie podejście
diametralnie zmienia punkt postrzegania awansu. Chyba nie muszę
wspominać, że rotacja spadła do minimum powodem odejść były
bardziej sprawy losowe niż płacowe.
Na zakończenie dodam, że w firmie nikt się nie zorientował, że
pracował Shadow Manager.