Le recrutement de la génération Z à travers la marque employeur et les médias sociaux

Institut International du Commerce et du Développement
Campus de Paris
2017-2018
5ème année – Programme Grande École
Mémoire de Recherche Appliquée
Alicia TESSON
« Le recrutement de la génération Z à travers la marque employeur et
les médias sociaux » - Le cas SNCF
Tuteur de l’ICD : Madame Sinda AGREBI
Tuteur entreprise : Madame Laëtitia LANDRIN
Soutenu le mercredi 5 Septembre 2018

Remerciements
J’ai réalisé ce mémoire de fin d’année avec la collaboration de nombreuses personnes à qui je
voudrais présenter mes remerciements.
Tout d’abord, je tiens à remercier en particulier Mme Laëtitia LANDRIN, Community Manager,
pour m’avoir fait partager son expérience et son savoir-faire. Elle a su me faire progresser au
quotidien.
J’adresse également mes remerciements à mon encadrant au sein de l’ICD, Mme Sinda
AGREBI enseignante chercheuse, pour l’élaboration de ce mémoire, la qualité de ses
interventions, son professionnalisme et ses précieux conseils.
Mes remerciements vont aussi à l’ensemble de mon équipe, Mme Gaëlle DELEPAUT,
Responsable Marketing et Communication Recrutement & Marque Employeur, Mme Delphine
CARRE, Chef de projet marketing recrutement, Mme Sarah MATIAS Chargée de
Communication Marque Employeur ainsi que M. Bastien BRAILON Chargé de
Communication Événementielle pour l’aide apportée à la réalisation des actions et le temps
consacré.
Enfin, je souhaite remercier l’ensemble des candidats de la génération « Z » qui se sont mobilisés
en participant aux enquêtes.
Encore merci à tous.

Préambule
Ce mémoire est présenté dans le cadre de ma formation « Digital Business & Data Analytics » en
deuxième année de Master à l’ICD Paris. Réalisée en alternance, j’occupe le poste d’assistante
Community Manager au sein du service des ressources humaines du groupe SNCF, dans le
département Communication et Marketing.
La politique de recrutement d’une entreprise faisant face à la génération Z et à la
multiplicité des médias sociaux est « Le » sujet d’actualité. C’est tout l’enjeu des entreprises
que de saisir les bonnes pratiques qui les mèneront à des recrutements efficients et efficaces de
ces jeunes collaborateurs dans ce contexte de guerre des talents.
Mon choix s’est porté tout naturellement sur le thème suivant : « Le rôle des médias sociaux
dans le recrutement ». Les éléments déterminants qui m’ont poussée à traiter ce sujet sont tout
d’abord ma passion pour les médias sociaux, passion que j’exerce quotidiennement. Jamais sans
mon mobile, je tweet, je partage, je like, je commente les publications et suis toujours à l’affût
des dernières actualités digitales. Ensuite, la marque employeur est un sujet qui m’attire
particulièrement. J’aime communiquer et mettre en valeur les atouts et les attraits de mon
entreprise à travers la réalisation de reportages photos, vidéos et selfies, publiés sur les réseaux
sociaux. Enfin, au cœur des échanges sur les médias sociaux avec cette génération Z, je prends
plaisir à pouvoir les renseigner, les aider à définir leur orientation professionnelle. Cela dans un
esprit de séduction.
La réalisation de ce mémoire a été l’opportunité de développer et d’intégrer des savoirs
professionnels quant au déploiement de la stratégie digitale de la marque employeur d’une
entreprise. Dans un contexte fragile, complexe et instable de recrutement où la plupart des
entreprises sont confrontées, j’ai pu percevoir les enjeux de cette étude. De plus, j’ai appris à
exploiter des résultats en reliant la théorie et l’approche terrain, pour y présenter des
recommandations afin d’enrichir les usages professionnels. Mon cycle d’études supérieures se
conclue dans ce domaine passionnant vers lequel je souhaite évoluer professionnellement.

Sommaire
Remerciements ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3
Préambule-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4
Sommaire -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5
Introduction----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1
1. La stratégie marketing des Ressources Humaines ----------------------------------------------------------------------------4
1.1 La Marque Employeur------------------------------------------------------------------------------------------------------------4
1.2 Les médias sociaux au service de la marque employeur----------------------------------------------------------------16
1.3 Les hypothèses de recherche---------------------------------------------------------------------------------------------------31
2. L’audit de la marque employeur à travers les médias sociaux et la « génération Z »-----------------------------32
2.1 La méthodologie : Les enquêtes qualitatives ------------------------------------------------------------------------------32
2.2 Les résultats ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------36
2.3 Les benchmarks -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------46
2.4 Retour sur les hypothèses-------------------------------------------------------------------------------------------------------55
3. La Marque Employeur : Vers de nouveaux champs d’actions-----------------------------------------------------------59
3.1 Préconisation 1 : Investir dans la plateforme « Career Inspiration », l’optimiser et développer sa visibilité
59
3.2 Préconisation 2 : Déployer un chabot sur le réseau social Facebook`-----------------------------------------------71
3.3 Préconisation 3 : Adopter l’application mobile Snapchat --------------------------------------------------------------76
Conclusion ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------81
Bibliographie  -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------84
Glossaire des sigles et mots techniques  ------------------------------------------------------------------------------------------------92
Annexes  ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------95
Table des annexes --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 117
Table des figures  ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 118
Table des matières --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 119

1
Introduction
Depuis les années 2000, le marché du recrutement n’a jamais été autant en crise qu’aujourd’hui.
Les entreprises rencontrent une grande difficulté à recruter ce qui représente un frein indéniable à
leur développement en termes d’innovation, de compétitivité et de croissance. La guerre des
talents fait rage.
Les obstacles du recrutement sont dus à 1: « La rareté des compétences, la difficulté à recruter les
bons profils, la volatilité des jeunes talents et le départ à la retraite des ainés se transforment en
casse-tête pour des Drh comptable de la meilleure des ressources humaines. ». Les innombrables
départs en retraite, liés à la génération des « Baby-Boomers », entraînent des besoins de
renouvellement considérables et une recherche permanente de nouveaux talents.
Au même instant, la volatilité des employés s’alourdit car le pourcentage de « turnover » des
salariés s’élève à 10%. Cette situation agace les DRH car ils peuvent même y consacrer jusqu’à
5 % et plus de la masse salariale, afin de former des spécialistes qui souvent partent à la
concurrence parfois même en dehors de leur domaine de compétences.
D’après l’article du Nouvel Economiste (2018) 2 « La guerre pour les talents ne fait que
commencer » : « 63 % des CEO estiment que la pénurie des compétences techniques sur le
marché de l’emploi est une des préoccupations principales de leur entreprise. » Pour preuve,
des entreprises se retrouvent en difficulté, abandonnant des projets, refusant des commandes,
perdant des parts de marchés, uniquement par manque de personnel qualifié. En 2017 selon une
étude menée par Pôle Emploi 3, entre 200 000 et 300 000 postes n’ont pas été pourvus.
Ce creuset de nouveaux talents est appelé « génération Z ». Il représente aujourd’hui environ 15
millions d’individus nés entre 1995 et 2010. Cette génération attirée par les startups, ressent un
fort besoin d’autonomie et s’oriente majoritairement vers l’entreprenariat. Elle est très attentive
aux facteurs d’attractivité d’une entreprise et est très sélective dans son choix d’employeur. Elle
1 https://www.lenouveleconomiste.fr/la-guerre-pour-les-talents-ne-fait-que-commencer-63418/
2 https://www.lenouveleconomiste.fr/la-guerre-pour-les-talents-ne-fait-que-commencer-63418/
3https://www.myrhline.com/actualite-rh/tendance-2018-difficulte-employeurs-a-recruter-a-fideliser-competences-
cles.html

2
recherche avant tout des projets captivants tout en ayant un équilibre dans sa vie professionnelle
et personnelle. Ces jeunes collaborateurs indépendants et ultraconnectés sont bien souvent des
autodidactes. Ils se lassent rapidement et veulent s’essayer continuellement à de nouvelles
expériences. Enfin, ils ne sont pas carriéristes et cherchent avant tout une satisfaction personnelle
dans l’instant présent.
Dans ce contexte, les entreprises devront user d’un outil stratégique : « La marque
employeur ». Véritable axe de différenciation de l’entreprise, cette dimension stratégique se doit
de fidéliser ses talents actuels et d’en attirer de nouveaux. Les entreprises devront leur proposer
des avantages qui leur donneront envie de s’investir sur le long terme. Elles devront repenser leur
mode de management, se tourner vers des projets en équipes de nature éphémère, voire de
l’intrapreneuriat ou encore des missions ponctuelles afin de valoriser et d’impliquer cette
« génération Z » au quotidien.
Ces dernières années, la fonction RH s’est totalement transformée. La révolution digitale ainsi
que le contexte global évoqué précédemment l’a poussé à se réinventer en devenant plus
stratégique, plus apparente et plus exposée. D’après des études réalisées par le CEO de
l’entreprise « Employer Brand International » Minchington 4 les médias sociaux sont un canal
de communication puissant et principalement utilisé pour traiter de la marque employeur.
Elle est donc devenue une priorité pour les DRH.
Mon thème de recherche s’est ainsi orienté sur le rôle des médias sociaux dans le recrutement.
La principale interrogation de ce mémoire est la suivante : « Quelle stratégie digitale la marque
employeur d’une entreprise doit-elle déployer pour recruter les talents de demain ? »
La réflexion de ce mémoire portera sur la problématique suivante : « Comment une entreprise
peut-elle optimiser le recrutement de la « génération Z » à travers sa marque employeur
par les médias sociaux ? ». Autour de cette problématique, plusieurs interrogations se posent :
- « Quels sont les besoins de la « génération Z » à prendre en compte par les entreprises pour
pouvoir les recruter ? »
4 Stéphane LESSARD, « Communiquer la marque employeur surles médias sociaux », Gestion 2015/1 (Vol. 40) p.
101

3
- « Comment les entreprises actuelles arrivent-elles à captiver et attirer cette nouvelle génération
aux comportements atypiques ? »
- « Quels sont les médias sociaux sur lesquels une entreprise doit miser pour y parvenir ? »
Ainsi, j’ai porté mon attention autour de deux concepts-clés. Des recherches s’orienteront d’une
part, sur la marque employeur où je traiterai seulement de la partie relative à la séduction des
nouveaux talents. Et d’autre part, une observation sera menée autour des médias sociaux.
L’élaboration de ce mémoire s’articulera autour de trois parties.
Dans un premier temps, je m’appuierai sur des ouvrages et des revues de littérature pour vous
présenter le cadre de ma problématique, s’articulant autour des deux concepts-clés présentés
précédemment. Cette première partie se clôturera par la présentation de trois hypothèses de
réflexion dégagées autour de ces lectures.
Dans un second temps, je vous ferai part des résultats obtenus lors d’entretiens réalisés auprès de
professionnels et de candidats de la « génération Z » ainsi que des études comparatives des
pratiques de différentes entreprises.
Enfin, la troisième partie sera consacrée à la présentation de trois recommandations qui
permettront de répondre aux nouveaux enjeux stratégiques des ressources humaines dans ce
contexte de pénurie de talents.

4
1. La stratégie marketing des Ressources Humaines
Dans un contexte de guerre des talents, la marque employeur prend une place de plus en plus
importante dans le secteur des ressources humaines. Depuis une dizaine d’années, ce sont les
entreprises qui doivent attirer et séduire les candidats. La marque employeur est devenue un
levier incontournable dans la politique de recrutement d’une entreprise.
1.1 La Marque Employeur
1.1.1 Le Marketing des Ressources Humaines
D’après BERHELOT (2015, p 116) les entreprises trouvent d’un côté des candidats dont les
compétences ne sont pas suffisantes voire sans diplôme et de l’autre des candidats dont les
compétences sont en total décalage avec les besoins de l’entreprise. Certains profils créent
ainsi un déséquilibre entre l’offre et la demande. Par exemple, ces dernières années le nombre
d’ingénieurs diplômés est insuffisant pour faire face aux besoins des entreprises. Ces derniers
affichent un taux de chômage faible de 4% en comparaison des diplômés Bac + 2 en commerce
qui bataillent pour intégrer les entreprises de services, banque, assurance etc... LIGER (2016, p
11), s’appuyant sur les données de Pôle Emploi, stipule qu’en moyenne 8 à 10 % des offres
publiées par les entreprises ne sont pas pourvues. Il cite comme exemple le secteur du CHR ou
encore celui de l’industriel.
Ce même auteur (2016, p 9) ajoute qu’en plus de ce contexte, certains candidats ont une
mauvaise vision du métier, du secteur et des conditions de travail. Ce dernier souligne
également le comportement des nouveaux profils de candidats qui aspirent à de nouvelles
relations hiérarchiques, de nouvelles méthodes de travail, et préfèrent se tourner vers
l’entrepreneuriat. Il s’agit de la « génération Z ». LIGER déclare également 5 : « Chaque
entreprise, quels que soient son secteur d’activité et même sa taille, doit s’interroger sur son
image, ses conditions de travail, l’intérêt suscité par les jobs proposés et évidemment sur les
nouveaux métiers qui émergent et dont elle aura besoin prochainement, même si c’est difficile
pour certains secteurs ».
5 Philipe LIGER, Marketing RH, Comment devenir un employeur attractif. Edition DUNOD, Collection Ressources
Humaines, 2016, p 1

5
C’est ainsi que le « Marketing des Ressources Humaines » prend tout son sens.
Pour recruter les talents de demain, l’appellation « Marketing » des ressources humaines
intervient. Il convient pour l’entreprise d’être en phase avec les attentes des candidats et ainsi de
les convaincre de rejoindre l’entreprise en déployant une image d’employeur attractif. Le
marketing permet d’adapter les actions de l’entreprise à son environnement : la concurrence et les
attentes des internautes. Cependant, le marketing peut être perçu de façon péjorative, comme un
outil de séduction voire de manipulation.
Quant aux « Ressources Humaines » elles s’adressent en interne à la gestion des collaborateurs.
Les Ressources Humaines et le Marketing ont un point commun : le candidat et le collaborateur
sont des consommateurs de l’emploi. L’entreprise se doit de séduire et de convaincre le candidat
autant que de fidéliser le collaborateur : il s’agit du rôle de la marque employeur.
1.1.2 La Marque Employeur : Origine et définition
Le terme de la marque employeur a été introduit par Simon BARROW, Directeur d’un cabinet de
consultant londonien nommé « People In Business » d’après la revue de CHARBONNIER-
VOIRIN et VIGNOLLES (2015). Cette appellation « marque employeur » ou encore « Employer
brand » a été dévoilée publiquement lors de la conférence « Transformer la publicité de
recrutement en arme concurrentielle » à Harrogate en 1990. Six ans plus tard, Simon BARROW
s’associe au professeur de marketing Tim AMBLER, à la London Business School pour écrire et
publier le premier article sur ce concept. A cette même période, Simon BARROW dépose un
brevet sur ce concept auprès de l’office anglais des brevets, qui est d’ailleurs renouvelé jusqu’à
aujourd’hui.
Dans la revue de CHARBONNIER-VOIRIN et VIGNOLLES (2015), les deux chercheurs
AMBLER et BARROW affirment que la marque employeur représente : 6 […] « l’ensemble des
avantages fonctionnels, économiques et psychologiques inhérents à l’emploi et avec lesquels
l’entreprise à titre d’employeur, est identifiée ».
6 Audrey CHARBONNIER-VOIRIN, Alexandra VIGNOLLES « Marque employeur internet et externe. Un état de
l’art et un agenda de recherche », Revue française de gestion 2015/1 p 64

6
Cette définition est complétée par LESSARD, conseiller en communication et développement
organisationnel chez ACCEO Solutions. Il déclare 7 : « La marque employeur peut être décrite
comme l’expérience en emploi vécue par les employés, avec ses bons et ses moins bons côtés ».
1.1.3 Les dimensions de la Marque Employeur
BERTEHLOT et LAPINTA (2015, p 163) DIGOUT et BESSON (2013, p 232) recensent quatre
dimensions de la marque employeur :
Figure 1: La gestion de la marque employeur
1.1.3.1 « Ce que l’entreprise est vraiment »
Il s’agit du pouvoir d’attractivité de l’entreprise en matière d’opportunités à l’international,
d’évolution de carrières ou de missions proposées. Nous pouvons également prendre en compte
la culture et les valeurs de l’entreprise ainsi que son type de management.
Les auteurs recensent également d’autres aspects, hors RH, tels que l’offre produit, les efforts de
la Recherche et le Développement, la situation financière de l’entreprise, son histoire, sa position
concurrentielle ainsi que la popularité des dirigeants.
1.1.3.2 « Ce que l’entreprise dit d’elle »
Cette dimension présente toutes les communications officielles de l’entreprise, aussi bien par la
publicité commerciale, le mécénat ou encore le sponsoring, qui influencent l’opinion des
candidats. Chaque prise de parole officielle de l’entreprise pourra influencer le comportement du
7 Stéphane LESSARD, « Communiquer la marque employeur sur les médias sociaux», Gestion 2015/1 (Vol. 40) p
101

7
candidat sur son choix à postuler et à délaisser la concurrence. Cette dimension représente une
« zone de confort » pour l’entreprise car il s’agit d’une forme de communication qu’elle peut
contrôler contrairement à la dimension suivante.
1.1.3.3 « Ce que les collaborateurs disent de leur entreprise »
BERTHELOT et LAPINTA (2015, p 163) expliquent que le candidat une fois recruté ne perd pas
une seconde pour parler de l’entreprise sur les médias sociaux. Selon ces mêmes auteurs, cette
dimension représente la zone d’inconfort de l’entreprise car : 8 « Il est bien difficile de trouver le
juste équilibre entre des contraintes à imposer à une collectivité pour atteindre des objectifs
communs, et la volonté de préserver des espaces de liberté individuelle, indispensables à
l’épanouissement des collaborateurs. ». C’est une situation délicate pour l’entreprise puisqu’elle
ne peut limiter l’accès à ses collaborateurs aux réseaux sociaux. La création d’une charte
informatique serait une des meilleures solutions à mettre en place.
1.1.3.4 « Ce que le public dit de l’entreprise »
Dans cette dimension figurent toutes les personnes extérieures à l’entreprise qui vont s’exprimer
sur la marque employeur. Du fait de leurs diversités, leurs valeurs et de leur influence éventuelle,
elles vont générer une résonance du message plus ou moins rapide via le bouche-à-oreille et les
médias sociaux.
1.1.4 Les fonctions de la Marque Employeur : Séduire et fidéliser
D’après LESSARD (2015), conseiller en communication et développement organisationnel chez
Acceo Solutions la marque employeur permet de 9 : « … d’attirer et de retenir une main d’œuvre
spécialisée, surtout dans un contexte de rareté, et même de pénurie dans certains domaines
hautement spécialisés. »
Tout comme LESSARD (2015), les auteurs BERTHELOT et LAPINTA (2015, p 237) déclarent
que la marque employeur doit afficher précisément son bénéfice aussi bien en interne qu’en
externe. Ce bénéfice, doit répondre à deux questions :
8 Franck LAPINTA & Vincent BERTHELOT, Marketing RH 2 ème édition, Accompagner la transformation digitale
des ressources humaines. Edition Studyrama, Collection Focus Rh, 2015, p 63
9 Stéphane LESSARD, « Communiquer la marque employeur sur les médias sociaux », Gestion 2015/1 (Vol. 40) p.
101

8
1. Celle du candidat : « Pourquoi rejoindre cette entreprise ? »
2. Celle du collaborateur « Pourquoi rester dans cette entreprise ? »
Ce bénéfice est appelé d’EVP signifiant « Employee Value Proposition ». La proposition de
valeur est un argumentaire de vente, qui permet à une entreprise de se rendre authentique et
unique en tant qu’employeur. Cette proposition de valeur consiste à mettre en avant ce que
l’entreprise peut offrir au candidat pour l’inciter à postuler et au salarié pour l’inciter à rester.
Ainsi, le rôle de la marque employeur est d’attirer les candidats qui répondent à un objectif de
séduction et de conserver ses employés qui répondent à un objectif de fidélisation. Nous nous
intéresserons uniquement dans ce mémoire de recherche appliquée à la séduction des candidats.
1.1.4.1 La stratégie d’Employee Advocacy
La stratégie d’Employee Advocacy est une des stratégies social média utilisée par les
entreprises dans le cadre de diffusion de leur marque employeur. Les employés de
l’entreprise se convertissent en ambassadeurs de la marque employeur.
Les ambassadeurs de la marque employeur sont des porte-paroles de leurs employeurs dans leur
secteur d’activité. Il s’agit le plus souvent de salariés d’une entreprise ou encore d’enseignants,
d’influenceurs ou d’experts etc. Un ambassadeur ne peut être représenté par une entreprise
externe selon DUPIN (2011, p 36), car elle n’appréhendera pas le marché de la même manière et
manquera de pertinence. Ces sociétés doivent avoir uniquement cette mission
d’accompagnement.
Ces ambassadeurs vont parler de leur métier, de leur environnement de travail, donner des
conseils et de ce fait recommander leur entreprise à des candidats potentiels sur les médias
sociaux. C’est une culture d’entreprise partagée.
CHARBONNIER-VOIRIN et VIGNOLLES (2015) quant à eux ajoutent que les ambassadeurs de
la marque employeur détermineraient la fiabilité des messages exprimés par l’entreprise,
considérés comme des témoins légitimes et dignes de confiance aux yeux des candidats. DUPIN
ajoute (2011, p 35), que les internautes préféreront toujours dialoguer avec un salarié identifié par
une fonction et un prénom pour créer une relation authentique.

9
Selon l’auteur DUPIN (2011, p 35-36) plusieurs critères permettent d’identifier un ambassadeur.
Il s’agit d’un salarié possédant : une expérience sur son métier, une faculté d’analyse et de
synthèse, une bonne expression écrite, une aptitude à animer un débat argumenté, une capacité
d’écoute, de l’empathie et une certaine réactivité. RAYMOND (2014, p 82) ajoute un critère de
sélection reposant sur le partage de la culture et de la vision de l’entreprise.
Néanmoins DUPIN (2011, p 25) nous met en garde quant à la sensibilité des médias sociaux. En
effet, de nombreux employés partageant des contenus sur l’entreprise, n’appréhendent pas
forcement la portée des critiques. Ce même auteur (2011, p 26) suggère de former ces employés
aux usages des médiaux sociaux. Cela se traduit par la mise en place d’une chartre qui montre
comment ils peuvent naviguer sur les médias sociaux. Elle précise également le comportement à
adopter lors de contenus négatifs, la manière dont ils peuvent interagir avec le public en créant
une relation proche et personnelle.
1.1.5 Les atouts de laMarque Employeur : Titres et certifications
Dans le cadre du recrutement de 3000 stagiaires, le groupe de cosmétiques l’Oréal lance un
« serious game » afin de séduire les candidats d’une façon atypique. Suite aux résultats obtenus à
ce jeu vidéo, une première pré sélection s’établie. La suite du jeu va permettre au groupe
l’Oréal de mettre en avant la diversité de ses métiers ainsi que sa culture pour valoriser sa
marque employeur. Vient ensuite une immersion au siège du groupe pour rencontrer les RH et
débuter les entretiens d’embauche. DIGOUT et BESSON (2013, p 223) déclare qu’en plus de
détenir l’une des marques employeurs les plus apprécié chez les candidats, le jeu « Reveals » a
été récompensé au Top Com Corporate Business Awards 2011 par le Top Com D’or. Ce prix
récompense les meilleures stratégies et réalisations de la communication « Corporate » des
entreprises dans plusieurs domaines : les stratégies de communication, les campagnes, les
relations presse etc…
D’après le témoignage de Jean-François SCHOONHEERE, directeur du développement RH chez
Bouyges Immobilier, recueilli par LA PINTA et BERTHELOT (2015, p 263), le groupe a obtenu
en 2014 la première certification Top Employer en 2014 en tant que promoteur immobilier. Le
Top Employeur Institute certifie les entreprises qui offrent les meilleures conditions de travail à
leurs employés. Jean-François SCHOONHEERE déclare que cette certification a permis de

10
mettre davantage en avant la valeur de leur offre RH tout en certifiant l’excellence de leurs
pratiques aux yeux de leur candidats.
Cette certification Top Employeur et le titre Top Com Corporate Business Arwards sont des
leviers pour la marque employeur d’une entreprise lui permettant de se mettre en avant auprès des
internautes.
1.1.6 Les acteurs
1.1.6.1 Le Community Manager : Un nouveau métier RH
L’essor des réseaux sociaux a donné place à une nouvelle fonction depuis une dizaine d’années,
celle du Community manager, porte-parole de la marque employeur. Le rôle d’un Community
Manager est d’animer des communautés en informant, en divertissant et en conseillant les
internautes. Selon le site de l’APEC, un Community Manager est 10 : « Le Community Manager
(animateur de communautés web) a pour mission de fédérer les internautes via les plates-formes
Internet autour de pôles d'intérêts communs (marque, produits, valeurs...), d'animer et de faire
respecter les règles éthiques des communautés. Il définit et créé des contenus pour chaque cible
(images, vidéos, articles, jeux concours...), planifie la production, publie et anime les réseaux
sociaux et évalue l’efficacité des actions. Il contribue ainsi à développer la présence de la marque
sur Internet. »
Selon DIGOUT et BESSON (2013, p 67) le Community Manager est au cœur de l’interaction
avec les internautes en recherche d’emploi, sur les médias sociaux. Il répond aussi bien à des
questions en rapport avec un poste, la politique de l’entreprise, un métier etc.
1.1.6.2 Les acteurs transversaux
Le Community Manager est au croisement de plusieurs branches de l’organisation de l’entreprise.
Il peut être rattaché à la direction des ressources humaines, la direction de la communication ou
encore celle du marketing. D’après DUPIN (2011, p 61), il peut également travailler en étroite
collaboration avec des agences de communication, des agences spécialisées dans le « brand
10https://cadres.apec.fr/Emploi/Marche-Emploi/Fiches-Apec/Fiches-metiers/Metiers-Par-
Categories/Communication-creation/community-manager

11
content » autour de la création de contenus tels que : la production de vidéos, de photos,
d’éléments textuels etc...
1.1.7 Mesurer la performance de la Marque Employeur
Afin de mesure l’efficacité de la marque employeur d’une entreprise auprès de son public
externe, nous allons maintenant étudier ses indicateurs de performance. VIOT et BENRAÏSS-
NOAILLES (2014) en recensent 6 dans leurs revues. Il s’agit :
1. Du nombre de candidatures par poste
2. De la qualité́ du recrutement
3. De l’évaluation des nouvelles recrues par le supérieur hiérarchique
4. Du taux de conversion entre le nombre de candidatures et le nombre de recrutement
5. Du coût du recrutement
6. Du pourcentage d’offres d’emplois acceptées.
1.1.8 L’E-Réputation : Un enjeu stratégique pour la marque employeur
L’E-réputation ou réputation numérique est selon DUPIN (2011, p 18) la manière dont les
internautes perçoivent l’entreprise sur le Web. Cette E-réputation s’articule autour des points de
vue positifs, négatifs ou neutres émis par les internautes. La réputation numérique d’une
entreprise n’est pas figée dans le temps, elle évolue constamment par les actions qu’elle met en
place.
Ce phénomène s’est développé dès les années 2000, par le web 2.0 qui a offert aux candidats
ainsi qu’aux employés un nouvel espace d’échange pouvant impacter à tout moment l’image de
marque de l’entreprise. En effet, Chris ANDERSON entrepreneur et journaliste américain au
magazine WIRED déclare : 11 « Votre marque n’est pas ce que vous en dites, mais ce que
Google en dit ».
11 Antoine DUPIN, Communiquer sur les Réseaux Sociaux, Les méthodes et les outils indispensables pour vos
stratégies de communication sur les médias sociaux. Edition FYP, Collection entreprendre, 2011, p 23

12
D’après une étude effectuée par Région Jobs (2012) 12, les candidats qui ont consulté les réseaux
sociaux d’une société et relevé des informations positives, seraient plus disposés et motivés à
postuler à une offre d’emploi. A l’inverse ceux ayant recueillis des informations négatives
seraient prêts à rebrousser chemin pour 60% d’entre eux.
Ainsi, chaque société se doit de vérifier régulièrement les résultats sur le web la concernant, en
créant une veille. Pour cela, il existe des outils d’alertes, tel que Googlealerts ou encore Bing qui
informent l’entreprise des nouveaux contenus indexés par le moteur de recherche. Une veille peut
être faîte également sur les réseaux sociaux tels que Facebook, Twitter ou encore LinkedIn, par le
biais de mots-clés qui seront identifiés comme néfastes.
Les auteurs CHABRY, GILLET-GOINARD, JOURDAN mettent en évidence les propos tenus
par Warren BUFFET, homme d’affaires et investisseur américain : 13 « Il faut 20 ans pour bâtir
une réputation et cinq minutes pour l’anéantir. Si vous y pensez, vous agirez
différemment ». Cela nous montre bien qu’à l’ère du web et des réseaux sociaux il est important
pour chaque entreprise de surveiller et d’évaluer en permanence son image de marque employeur.
L’entreprise doit ainsi soigner constamment son image. Elle doit maîtriser son E-réputation afin
de séduire toujours plus les candidats, notamment ceux de la « génération Z ».
1.1.9 Le nouveau défi de laMarque Employeur : « La génération Z »
La « génération Z » ou encore appelée génération « Digital Native » désigne les individus nés
entre 1995 et 2010. On compte en France 15 millions de personnes nées après 1994 qui entrent sur le
marché du travail et ont entre 15 et 25 ans.
Cette génération est née dans le digital. C’est la raison pour laquelle d’après DIGOUT (2013, p
27-27) elle n’imagine pas un monde sans Wifi, sans Smartphone sans applications, jeux et
12 Stéphane LESSARD, « Communiquer la marque employeur sur les médias sociaux », Gestion 2015/1 (Vol. 40) p
103
13 Laurence CHABRY & Florence GILLET-GOINARD, Raphaëlle JOURDAN, La boîte à outils du management de
la relation client 2ème
édition. Edition DUNOD, Collection Bào la Boîte à outils, 2017, p 161

13
réseaux sociaux. PINAUD et DESPLATS (2015) 14 rejoignent cet auteur sur l’environnement
digitalisé de cette génération et ajoutent qu’elle privilégie ainsi l’instantanéité. En effet, les
auteurs GENTINA et DELÉCLUSE (2018) 15 déclarent que la « génération Z » est celle des
messageries instantanées. Cette dernière utilise principalement Facebook Messenger pour 42%
d’entre elle, 26% pour Skype, 23% pour Snapchat et enfin 6 % pour WhatsApp. LEWI (2018) 16
ajoute que ce besoin d’immédiateté va guider les relations avec cette génération.
Surinformée en permanence par le web, cette « génération Z » se forge ses propres opinions.
D’après LIGER (2016, p 60) elle est autonome, indépendante et s’orienterait davantage vers une
carrière d’auto-entrepreneur. Ces candidats sont des « freelances » nés.
D’après PAVAN et VISHWANATH (2017) la « génération Z » est surnommée la génération
Zapping. S’ils n’aiment pas quelque chose, comme leur lieu de travail par exemple ils
« zappent » et cela sans aucun remord.
Dans la revue de CARLON, et KATHARINE (2018), le temps moyen d’attention de la
« génération Z » serait de 8 secondes contre 12 secondes pour la « génération Y ». Cela induit
que les entreprises doivent rendre leurs secteurs visuellement attrayants.
Selon l’article Harvad Business Review 17 « Recrutement : le paradoxe de la génération Z », 80%
des jeunes de moins de 20 ans possèdent un téléphone mobile, pour une utilisation moyenne par
jour de 6 heures. 40% des jeunes de cette génération privilégient un bon réseau professionnel
contre l’obtention de diplômes pour réussir dans leur vie. Ces jeunes sont persuadés que demain
les entreprises viendront les recruter grâce à leur popularité sociale.
14https://books.google.fr/books?id=z9PqBgAAQBAJ&pg=PT192&dq=instantanéité+génération+Z&hl=fr&sa=X&v
ed=0ahUKEwiQq_3m0rPcAhULKlAKHezJBFIQ6AEIOjAD#v=onepage&q=instantanéité%20génération%20Z&f=f
alse
15https://books.google.fr/books?redir_esc=y&hl=fr&id=SzFFDwAAQBAJ&q=authenticité#v=snippet&q=messageri
e&f=false
16https://books.google.fr/books?id=2ztiDwAAQBAJ&pg=PT9&dq=génération+Z+immédiateté&hl=fr&sa=X&ved=
0ahUKEwjSqYOnwLLcAhVBsiwKHSJpCAcQ6AEIKDAA#v=onepage&q=génération%20Z%20immédiateté&f=fa
lse
17 https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/02/18908-recrutement-paradoxe-de-generation-z/

14
La « génération Z » n’est pas carriériste et n’accorde que peu d’attention au salaire. Ils
privilégient un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Ils souhaitent être heureux
au travail. Ils recherchent avant tout des projets passionnants et se moquent bien de leur statut.
Enfin, nous pouvons ajouter un point important caractérisant la « génération Z ». Selon l’article
« Recruteurs, ne manquez pas la Génération Z ! », 18 cette classe d’âge n’est pas dupe des fausses
promesses de l’entreprise. Elle recherche de la transparence, de l’honnêteté de la part de leurs
futurs employeurs, tant au niveau du processus de candidature, que du salaire ou de la mobilité.
GENTINA et DELECLUSE (2018) 19 montrent à leur tour que cette jeune génération est en effet
intransigeante sur ce besoin d’authenticité qu’elle juge primordiale dans l’entreprise. Elle
n’hésitera pas à signaler à son entourage toute entreprise qui ne jouera pas le jeu de l’authenticité
et changera de cible.
BENRAÏSS-NOAILLES, LHAJII, Amina BENRAÏSS et Bouchera BENRAÏSS (2016) déclarent
que cette génération « Digitale Native » n’hésitera pas à scruter chaque information concernant sa
future entreprise avant même d’y postuler. Pour cela, elle utilisera les médias sociaux et se
tournera notamment vers les salariés, anciens et actuels pour échanger autour de leur expérience,
sur la culture de l’entreprise, ses locaux et l’ambiance de travail.
1.1.10 Du recrutement au E -Recrutement
BERTHELOT et LAPINTA (2015, p 81-88) déclarent que dans les années 90, la plupart des
candidats transmettaient leurs candidatures par courrier. La presse était l’un des plus grands
médias diffusant les offres d’emplois suivie de la télévision et de la radio.
Ces mêmes auteurs (2015, p 81- 88) ajoutent qu’avec l’arrivée d’Internet et du Web 1.0 appelé
Web statique une première évolution dans le processus de recrutement est apparue. Il y a eu
l’arrivée de l’email électronique ; les candidatures sont passées d’offline à online, transmises
directement sur les sites emplois des entreprises. En 1999, PERETTI (2015, p 66) annonce
l’arrivée du tout premier « job-board » « Monster », espace online où les entreprises paient pour
diffuser leurs offres d’emploi et consulter les candidatures des internautes.
18 https://frenchemployerbranding.wordpress.com/2015/07/15/recruteurs-ne-manquez-pas-la-generation-z/
19https://books.google.fr/books?redir_esc=y&hl=fr&id=SzFFDwAAQBAJ&q=authenticité#v=onepage&q=intransig
eante&f=false

15
BERTHELOT et LAPINTA (2015, p 81- 88) stipulent que l’arrivée du Web 2.0 encore appelé
Web social, a bouleversé l’ensemble du processus de recrutement. Les recruteurs se sont équipés
de systèmes d’informations Ressources Humaines et ont déployé leurs stratégies sur les réseaux
sociaux. Dès lors, les entreprises se devaient de communiquer autour de leur marque employeur.
La naissance des plateformes communautaires et collaboratives (blogs, site de notation des
entreprises, plateforme d’échange) suivies des réseaux sociaux (Facebook, LinkedIn…) permet
au candidat de se préparer plus efficacement aux entretiens en partageant davantage
d’informations.
L’arrivée des médias sociaux a poussé les recruteurs à modifier leurs approches avec les
candidats et leur mode de recrutement. Il s’agissait d’un schéma de communication verticale. Le
recruteur avait le pouvoir sur le candidat et la communication était impersonnelle. Aujourd’hui,
c’est un schéma de communication horizontale. La relation entre recruteur et recruté a ainsi
gagné en interactivité.
Quant au Web 3.0, il s’agit d’une consolidation du Web 2.0. Il vise à simplifier le processus,
comme déposer une candidature à partir de son mobile, permettant ainsi au candidat de gagner du
temps et de lui rendre la tâche plus facile.
Aujourd’hui, le E-recrutement a subi une réelle révolution et ne se limite pas à déposer une offre
sur un site d’emploi. Les entreprises s’appuient dorénavant sur l’implication des collaborateurs en
tant qu’ambassadeurs de la marque, en tant que porte-parole, en tant que garants de l’E-réputation
de l’entreprise à travers les médias sociaux pour séduire les candidats. Désormais, la marque
employeur est devenue incontournable pour les entreprises afin de mener une gestion de
recrutement efficace, surtout face aux comportements atypiques de la « génération Z ». Voyons
maintenant comment les entreprises déploient leurs stratégies marque employeur à travers les
médias sociaux.

16
1.2 Les médias sociauxau service de la marque employeur
Les médias sociaux se sont imposés dans le quotidien des candidats et des RH. Ils ont contribué à
modifier le rapport de force et d’informations entre ces deux acteurs. Le candidat de la
« génération Z » puise dans les médias sociaux, scrutant de plus en plus l’image des entreprises
pour s’orienter vers un employeur plutôt qu’un autre. Les médias sociaux sont devenus
indispensables pour déployer une stratégie marque employeur.
1.2.1 État des lieuxdu digital
Selon MARCH, les médias sociaux sont 20 : « Les médias sociaux sont toutes les applications qui
existent sur Internet et qui permettent aux internautes de :
-Publier et partager du contenu, et ce, quelle qu’en soit la forme (texte, hyperlien, photos,
vidéos…). C’est la dimension média.
-Interagir avec le contenu, les autres internautes et son réseau. C’est la dimension sociale des
médias sociaux. »
D’après DUPIN (2011, p 76) l’origine du terme médias sociaux a été introduit en 2003 par Dale
DOUGHERTY, l’un des fondateurs du cabinet O’Reilly Media. Puis en 2004, ce terme fut
pérennisé lors de la conférence O’Reilly Media Web 2.0. Néanmoins, les médiaux sociaux
existaient déjà sous la forme de blogs dans le milieu des années 90 ainsi que sous la forme de
forums et de réseaux sociaux dès 1995.
Selon l’article du blog du modérateur « État des lieux 2018 : l’usage d’Internet, des réseaux
sociaux et du mobile en France » 21 la France comptabilise près de 65,11 millions d’individus. La
part de ces individus utilisant internet représente 88% de la population française (57,29 millions
d’individus) soit 500 000 internautes supplémentaires par rapport à l’année précédente.
La part des individus actifs chaque mois sur les médias sociaux représente plus de la moitié de
la population française pour 58% (38 millions) soit 2 millions de plus qu’en 2017.
20 MARCH Valérie, Comment développer votre activité grâce aux MEDIAS SOCIAUX, Facebook, Twitter,
Linkedin, Instagram et les autres plateformes sociales. Edition DUNOD, 2ème édition Collection J’ouvre ma boîte,
2015, p 10
21 https://www.blogdumoderateur.com/etat-lieux-2018-internet-reseaux-sociaux/

17
La part des individus utilisant leur mobile représente 75% de la population française (48,63
millions).
La part des individus utilisant leurs mobiles sur les médias sociaux représente près de la moitié
de la moitié de la population française pour 48% (31 millions).
Figure 2 : Le digital en France
Selon ce même article, un internaute visite un réseau social pour 40% de son temps sur mobile
contre 29% sur ordinateur. D’après un autre article du blog du modérateur « Étude comScore sur
le digital en 2018 (mobile, réseaux sociaux, vidéo…) » 22, 89% du temps passé sur mobile est
consacré aux applications, contre 11% pour les navigateurs.
BERTHELOT et LAPINTA ajoutent : 23 « Le mobile est plus qu’un simple terminal : il
révolutionne l’expérience du consommateur comme du candidat par sa proximité, son intimité et
sa disponibilité immédiate ». En effet, d’après ces mêmes auteurs, le mobile était synonyme de
richesse et de mode, dont la fonction principale était l’appel téléphonique. Aujourd’hui, il
s’apparente comme un véritable outil indispensable au quotidien. Son utilisation est davantage
tournée vers le surf mobile, la consultation des applications, la prise de photos et l’écoute de
musique. Les auteurs KOTLER, KELLER et MANCEAU (2015, p 707) rejoignent leur point de
22 https://www.blogdumoderateur.com/etude-comscore-digital-2018/
23 Franck LAPINTA & Vincent BERTHELOT, Marketing RH 2 ème édition, Accompagner la transformation
digitale des ressources humaines. Edition Studyrama, Collection Focus Rh, 2015, p 21

18
vue en parlant par ailleurs du téléphone mobile comme d’un troisième écran après celui de la
télévision et de la tablette.
Les chiffres ci-dessus attestent de l’affirmation croissante de ce phénomène en France. Ainsi,
nous pouvons évoquer le concept ATAWAD.
En 2002, le concept ATWAD a été déposé par Xavier DALLOZ, expert en communication.
ATAWAD est la contraction de « Any Time, Anywhere, Any Device ». Ce terme repose sur le
principe selon lequel les individus ont la possibilité de se connecter quel que ce soit le moment,
le lieu, ou le mode d’accès : Tablette, mobile, ordinateur, télévision etc…
Figure 3 : Le modèle ATAWADAC
Quelques années plus tard, le terme « Atawad » s’est élargi au terme « ATAWADAC » incluant
la notion « Any Content », donnant accès de n’importe quel contenu digital : texte, audio, images,
vidéos sans contrainte de temps et de localisation.

19
1.2.2 La Marque Employeur et les médias sociaux
Les médias sociaux, de par leur instantanéité, leur facilité d’accès et la rapidité de transmission
des informations, sont un atout majeur pour les « marketeurs ». Leur audience ne cessant
d’augmenter, elle oblige les entreprises à s’impliquer stratégiquement pour atteindre leurs cibles.
En effet, d’après LIGER 24 : « C’est une stratégie globale qui doit être mise en œuvre en termes
de marque-employeur, avec une architecture qui permet d’utiliser de façon cohérente les
différents outils déjà ancrés et d’autres en développement. Autour du site corporate doivent
graviter avec complémentarité Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Snapchat …. »
De plus, LESSARD (2015) déclare que les médias sociaux représentent des canaux de
communication puissants et largement utilisés dans la diffusion de la marque employeur. Ce
même conseiller ajoute que les médiaux sociaux permettent de cibler des candidats dits passifs.
Ces derniers ne parcourant pas les « jobs boards » ou les sites carrières des entreprises, peuvent
se laisser captiver par une marque employeur attractive véhiculée sur les médias sociaux.
PRABHJOT, SHIKHA, JAPNEET, KUMAR (2015) rejoignent l’opinion de LESSARD (2015)
sur l’utilisation des médias sociaux pour la marque employeur d’une entreprise car ils déclarent
que c’est un moyen des plus récents et des plus efficaces. Ils le considèrent également comme
essentiel. De plus, il a été attesté, dans la revue de DAVISON (2011), que l'usage des médias
sociaux par les RH consolidait également l’image « employeur » et était propice à l’attractivité
des talents pour les entreprises.
Ces mêmes auteurs (2015) citent le spécialiste David TALLULAH, Directeur Marketing de
contenu et de produit chez l'entreprise CareerArc, dans une étude réalisée sur 18 pays : « … les
médias sociaux sont le moyen le plus efficace et le plus utilisé pour promouvoir et renforcer la
marque des employeurs. 79% des entreprises ont répondu qu'elles préfèreraient les médias
sociaux pour leur marque d'employeur, suivies des sites Web de carrière (64%) et des jobs boards
(39%). ».
24 Philipe LIGER, Marketing RH, Comment devenir un employeur attractif. Edition DUNOD, Collection Ressources
Humaines, 2016, p 109

20
1.2.2.1 La typologie des médias sociaux
Les médias sociaux sont caractérisés par leur grande diversité. En effet, KOTLER, KELLER et
MANCEAU (2015, p 699) les classent selon trois types de plateformes. Ils recensent les
communautés en ligne et les forums, les blogs et enfin les réseaux sociaux.
1.2.2.1.1 Les communautés en lignes et les forums
Les communautés en lignes sont détaillées par MICHELLE et LASSALAS 25 : « Il s’agit de sites
internet permettant aux internautes d’échanger des images, des textes, des vidéos ou d’entrer en
relation avec d’autres internautes selon leurs centres d’intérêt et leurs préoccupations. » Nous
pouvons prendre comme exemple la plateforme d’échanges entre collaborateurs et candidats
intitulée « Career Inspiration ». Cette plateforme née en 2010 permet aux candidats, de faire
connaissance avec ses futurs collaborateurs, par domaine d’expertise, en se rendant sur leurs
profils. Chaque profil est composé d’items : Expériences, Poste Actuel, Motivations, Conseils,
Réussites. Les internautes adressent s’ils le souhaitent leurs questions aux salariés, en
sélectionnant un thème de discussions : « Conseils de candidature », « Choix de carrière »,
« Général » et « Vie au sein de l’organisation ». Le candidat peut également visualiser les offres
d’emplois associées à chaque domaine d’expertise des collaborateurs. Cette plateforme permet
également aux candidats de participer à des « liveschat », discussions en temps réel, avec les
ambassadeurs de la plateforme.
Ainsi, les candidats sont orientés dans leur démarche de candidature, choix de carrière ou de
formation. Cette plateforme permet également de développer l’attractivité de l’entreprise et de
faire connaître ces métiers auprès du public. L’entreprise peut ainsi partager, 24h/24 et 7j/7, les
parcours riches et variés de ses ambassadeurs et ainsi séduire les candidats qui vont pouvoir se
projeter dans un emploi.
Quant aux forums d’après ces mêmes auteurs (2011, p 33), il s’agit de groupes d’échanges dans
lequel les internautes s’expriment autour des sujets qu’ils souhaitent en partageant leurs
expériences.
25 Hervé LASSALAS, Michelle JEAN-BAPTISTE, Réussir grâce aux réseaux sociaux. Edition Larousse, Collection
Hors collection Pratique, 2011, p 32

21
1.2.2.1.2 Les blogs
Ces derniers (2011, p 33) définissent les blogs tel un journal, une newsletter où son auteur
échange son opinion avec ses lecteurs.
1.2.2.1.3 Les réseaux sociaux
Quant aux réseaux sociaux ils constituent un sous-ensemble des médias sociaux. VERNETTE
déclare 26 : « Un réseau social Online regroupe un ensemble d’individus qui interagissent entre
eux via Internet en poursuivant un objectif commun ».
Dans l’article 27 « État des lieux du marketing sur les réseaux sociaux en 2018 » du « blog du
modérateur », une étude a été menée auprès de 1700 professionnels du marketing au sujet des
réseaux sociaux les plus utilisés pour déployer leur marque employeur. Il s’avère que Facebook
arrive en tête de ce classement pour 96%, puis Twitter pour 89%. On retrouve également les
réseaux sociaux LinkedIn et Instragram pour 70% chacun, suivi de Youtube pour 57%. A la
suite de ce classement, nous constatons que Google + et Pinterest sont utilisés par un tiers des
professionnels. Enfin, le dernier réseau social utilisé est Snapchat pour 11% d’entre eux.
Figure 4 : Les réseaux sociaux utilisés par les marketeurs en 2018
Avant d’étudier un à un chacun des réseaux sociaux, nous allons examiner la stratégie mise en
place par les entreprises pour communiquer sur ces médias.
26 VERNETTE Eric, MARKETING, L’essentiel et l’expertise à l’ère digitale, EYROLLES, 4
ième
édition, Groupe
Eyrolles, Paris 75005, 2016, p 177
27 https://www.blogdumoderateur.com/etude-marketing-reseaux-sociaux-2018/

22
1.2.2.2 A chaque réseau social sa stratégie, sa ligne éditoriale
Chaque professionnel du marketing se doit de rédiger une ligne éditoriale. Il s’agit d’un fil
conducteur, d’un règlement intérieur sur lequel il va s’appuyer pour communiquer auprès des
candidats. Ces professionnels doivent prendre en compte les particularités de chaque réseau
social afin de ne pas lasser l’internaute et de susciter son envie de suivre l’entreprise sur plusieurs
médias sociaux.
TRUPHÈME et GASTAUD (2017, p 99) énumèrent également les différents critères sur lesquels
repose une ligne éditoriale :
 La définition de la cible
 La fréquence des publications
 Les thématiques
 La stratégie de contenu : photo, lien, vidéo
DIGOUT et BESSON (2013, p 233) ajoutent également le critère du ton qui doit être employé de
façon différente selon les cibles auxquelles l’entreprise s’adresse.
MARCH (2015, p 71), cite l’avis de l’experte Isabelle MATHIEU, bloggeuse, consultante et
formatrice en e-marketing et médias sociaux. Elle nous donne comme précieux conseil de
s’imposer un rythme de publications et de le tenir dans la durée, au risque de voir les résultats
nettement inférieurs aux attentes. Par exemple, sur le réseau social Twitter, ce même auteur
préconise une animation quotidienne et sur Facebook la publication des posts 3 à 5 fois par
semaine.
Concernant le ton employé, il peut être très différent d’un réseau à un autre. Par exemple, sur
Facebook, le ton employé est orienté vers l’humour et la créativité contrairement à Twitter qui
emploie un ton sérieux et professionnel.
Du côté des thématiques, d’après BERTHELOT et DIGOUT (2015, p 233) il peut s’agir de
sujets relatifs à l’alternance, aux stages, aux emplois ou aux formations.
Quant à la stratégie content marketing, appelée également stratégie de contenu selon
VERNETTE (2016, p 335), elle consiste à établir et à publier des informations inédites en rapport

23
avec l’entreprise et ses collaborateurs. Ces contenus promus sur les réseaux sociaux vont
permettent de favoriser l’acquisition de nouveaux candidats. Ils peuvent prendre la forme de
vidéos ou de photos. Toujours selon MARCH (2015, p 72-73), les photos peuvent illustrer les
locaux d’une entreprise, son équipe tandis que les vidéos peuvent être de nature plus
institutionnelles (présentation de l’entreprise, ses services, son histoire etc..). Elles peuvent faire
apparaître des témoignages (de collaborateurs qui parlent de leurs expériences) ou encore des
tutoriels concernant le dépôt d’une candidature.
1.2.2.2.1 Facebook : le réseaugrand public
Lancé en 2004 par Mark ZUCKERBERG, un informaticien américain, le réseau social Facebook
est devenu, aujourd’hui, incontournable dans la stratégie marque employeur d’une entreprise. En
Janvier 2018, selon l’article du blog du modérateur 28 « État des lieux 2018 : l’usage d’Internet,
des réseaux sociaux et du mobile en France » ce réseau social représente en France 40,8 millions
d’utilisateurs actifs mensuels dont 24,7 millions d’usagers quotidiens. En septembre 2017, la
tranche d’âge la plus représentée sur ce réseau est celle des 18 à 44 ans faisant référence aux
générations X, Y et Z. Il est à noter une utilisation partagée pour les hommes de 49% contre 51%
pour les femmes.
BALAGUE et REED déclarent que 29 : « … Facebook offre une large variété d’outils : les
pages, les groupes, les événements, les applications et les publicités. En raison du nombre très
important d’utilisateurs, toute entreprise, quel que soit son créneau, est assurée d’y trouver sa
communauté d’intérêt, même si c’est une niche. Vous pouvez toucher des utilisateurs ciblés, très
spécifiques, à faible coût grâce à des publicités sur Facebook. » En effet, toute entreprise qui
souhaite déployer sa marque employeur sur ce réseau social sera munie de nombreux outils pour
attirer et séduire ses candidats.
VERNETTE ajoute 30: « …En moyenne, un membre passe 25% de son temps à se connecter
sur les pages d’entreprise dont il est fan ».
28 https://www.blogdumoderateur.com/etat-lieux-2018-internet-reseaux-sociaux/
29 Jon REED et Christine BALAGUE, Le marketing en ligne. Edition Pearson, Collection Village Mondial, 2011, p
172
30 VERNETTE Eric, MARKETING, L’essentiel et l’expertise à l’ère digitale. Edition EYROLLES, 4ème édition,
Groupe Eyrolles, Paris 75005, 2016, p 330

24
Nous pouvons prendre l’exemple de la page « fan » : Facebook Bouygues Immobilier Campus
dans l’ouvrage de BERTHELOT et LAPINTA (2015, p 263). Cette page est dédiée à leur campus
étudiants pour communiquer autour des actualités des écoles, de leurs participations aux forums
de recrutement, des actions portant sur le handicap, sur le développement durable ou encore les
témoignages de leurs employés.
Figure 5 : Témoignage de Mathieu JAULIN, Alternant RRH chez Bouygues Immobilier
Dans le livre blanc « Marque Employeur & Réseaux sociaux » 31 (2014, p 5) il nous est
également donné comme exemple le groupe hôtelier Accor qui détient une page carrière
regroupant 42 000 fans. La stratégie marque employeur de ce groupe s’appuie sur une
communication axée sur des quiz, des informations métiers, des actualités sur le recrutement afin
d’attirer et de séduire les candidats.
Toujours dans ce même livre blanc (2014, p 6), nous pouvons également citer la page carrière de
l’équipementier automobile Michelin. Leur stratégie marque employeur, quant à elle, s’oriente
davantage sur la vie interne des salariés et la mise en avant des nouveaux embauchés. Un succès
florissant puisque 15 000 fans suivent cette page.
Facebook propose également depuis 2016, un nouvel outil : le chatbot. Dans l’article
« Agences » (2016), le chatbot est décrit comme un agent conversationnel disponible sur le
réseau social Facebook permettant de répondre aux questions des internautes instantanément, par
des réponses pré-programmées.
31 https://fr.slideshare.net/captainjob/recrutement-innovant-marque-employeur-reseaux-sociaux

25
1.2.2.2.2 Twitter : le réseau micro-blogging
Ce réseau social apparu en 2006 a été créé par un informaticien et entrepreneur américain
Jack DORSEY. En Septembre 2017 d’après l’article du « blog du modérateur », 32 « Les 50
chiffres à connaître sur les médias sociaux en 2018 », Twitter représente en France 20,6 millions
d’utilisateurs par mois et 4,8 millions par jour. En faisant référence aux générations X, Y, Z,
49% des utilisateurs ont entre 25 ans et 49 ans, répartis équitablement entre les sexes.
Twitter est exemplaire pour communiquer autour de la marque d’employeur d’une entreprise car
il permet de donner de la visibilité à des contenus denses, qui sont peu consultés
spontanément. D’après MILLER (2011, p 403), nous pouvons parler ici de micro-blogging car
ce réseau social est en réalité un blog à échelle réduite. En effet, il permet de diffuser
rapidement et gratuitement un court message, appelé Tweet, de 280 caractères aux
internautes, nommés « followers », qui sont abonnés à un compte. Chaque tweet publié sera alors
lu par les « followers » et très certainement commenté.
D’après l’article « Twitter : les recruteurs doivent-ils se mettre au tweet ? » 33 : « Les comptes
des entreprises les plus suivis sont ceux qui publient fréquemment des informations autour des
salariés, leurs conditions de travail, des évènements. ». Nous pouvons prendre comme exemple,
l’Armée De Terre qui compte plus de 15 000 abonnés sur son compte Twitter
@RecrutemenTerre. En effet, L’Armée De Terre publie régulièrement des vidéos et des photos
en moyenne 4 « tweet » par jour, à l’occasion d’entraînements ou de témoignages de soldats, de
quiz ou de posts mettant en avant leurs métiers.
Les « hashtags » ou encore appelés mot-clés, cités dans les tweets, sont de véritables mines d’or
pour cibler les potentiels candidats et attirer leur attention. Ces « hastags » permettent à un
internaute de suivre un fil de discussion autour d’un mot clé précédé d’un symbole #. Les
entreprises peuvent utiliser des « hashtags » génériques pour toucher une plus large cible. Ils
sont choisis en lien avec les zones d’expertises de l’entreprise tels que : #recrutement, #careers,
#jobs, #embauche, #job, #emploi, #offre, etc ou encore utiliser des « hashtags » spécifiques pour
cibler certains profils de candidats. Ils doivent être choisis stratégiquement afin de bénéficier de
32 https://www.blogdumoderateur.com/50-chiffres-medias-sociaux-2018/
33 https://www.digitalrecruiters.com/blog/twitter-recruteurs-doivent-se-mettre-tweet.html

26
« retweets » pertinents et nombreux. Prenons l’exemple du groupe RATP, qui utilise
« l’hashtag » spécifique « métro » dans l’un de ses « tweets » :
« Qu'est-ce qu'un gestionnaire de la circulation des trains à la #RATP ? Vous participez à
la régularité des trains en terminus avec les conducteurs de #métro. Découvrez le portrait
de Geneviève et notre offre sur http://ow.ly/1Wti30jzfmk #CDI #job »
Les « hashtags » sont également utilisés pour publier des contenus ponctuels pour un évènement
auquel participe l’entreprise : des salons de l’emploi, des conférences grand public, des
événements sur des campus, etc… Ci-dessous, voici un exemple de « tweet » du centre de
formation du groupe la Poste communiquant sur leurs prochains évènements :
Figure 6 : Événements @FormaPoste
Twitter permet ainsi d’attirer l’attention de candidats potentiels.
1.2.2.2.3 LinkedIn : le réseausocial professionnel
Ce réseau social a été créé en 2003 par Reid HOFFMAN homme d'affaires américain, Allen
BLUE directeur produits design de l’entreprise SocialNet.com et par Jean-Luc VAILLANT Vice-
président du groupe Technologie.
D’après l’article du « blog du modérateur » 34 « Les 50 chiffres à connaître sur les médias sociaux
en 2018 », LinkedIn représente en France 2,1 millions d’utilisateurs quotidiens et 16 millions
mensuels. Ce réseau social professionnel fait partie d’un des leviers à actionner pour déployer la
marque employeur d’une entreprise. La création d’une page entreprise est inévitable. Nous

27
pouvons prendre l’exemple du groupe Starbucks diffusant des interviews de ses employés sous
forme de vidéo qui témoignent des valeurs de l’entreprise et de l’engagement des salariés. La
fonctionnalité « Audience ciblée » permet de recevoir les nouvelles actualités de l’entreprise qui
apparaîtront sur le profil des abonnés par divers critères : secteur, langues ou zone géographique.
Inciter les collaborateurs à créer leurs profils sur ce réseau et en faire des ambassadeurs de la
marque employeur est un pari à relever pour les entreprises pour séduire les candidats.
1.2.2.2.4 Instagram : le réseaud’image
Ce réseau social a été créé en 2010 par Kevin SYSTROM entrepreneur et développeur américain
et par le Brésilien Michel Mike KRIEGER entrepreneur et ingénieur en informatique. Selon
l’article du « blog du modérateur » 35 « Les 50 chiffres à connaître sur les médias sociaux en
2018 », il apparaît qu’un français sur quatre est inscrit sur le réseau social Instagram. En France
on y retrouve près de 19,3 millions d’utilisateurs mensuels actifs dont 4,8 millions quotidiens,
dont 54% de femmes et 46% d’hommes. La part des internautes sur mobile représente par mois
84,97% (16,4 millions) et par jour 24,35% (4,7 millions). D’après l’article du « blog du
modérateur »36 « Chiffres Instagram- 2017 », en septembre 2017, le réseau social Instagram
recense plus de de 2 millions d’entreprises dont 50% d’entre elles utilisent les « Stories ». 1/3
d’entre elles sont visionnées par les utilisateurs. De plus, on note que 80% des internautes
suivent des marques. Les vidéos sur Instagram sont de plus en plus visionnées représentant une
hausse de 80% en un an. Instagram représente 41% d’utilisateurs quotidiens âgés de 16 à 24 ans,
à raison de 32 minutes par jour.
Instagram est une communauté élaborée autour du « storytelling » visuel. Il s’agit de raconter
l’histoire de l’entreprise par le biais de photos et de vidéos. Ce réseau social permet d’attirer et
de séduire les candidats à travers des contenus uniques et originaux. Ces contenus publiés à
intervalles régulier, peuvent prendre la forme de témoignages des employés, valorisant leur lieu
de travail ou encore des événements importants.
L’objectif est de projeter le candidat dans l’entreprise en le séduisant par des contenus immersifs.
36 https://www.blogdumoderateur.com/chiffres-instagram/

28
Nous pouvons prendre pour exemple le groupe Bouyges Immobilier qui publie sur son compte
Instagram @bouygues_construction des photos d’un employé aux commandes d’une grue lors de
la réalisation d’un chantier. Le groupe Maersk (armateur), quant à lui, publie sur son compte
@Maersk une photo prise depuis la cabine de pilotage du commandant de bord.
Ainsi, les candidats se retrouvent en pleine immersion et au cœur de l’environnement
professionnel des salariés.
De plus, tout comme le réseau social Twitter l’utilisation des hashtags génériques et spécifiques
peut être utilisé également. Aussi, tout comme Facebook, la diffusion en direct de vidéos en
streaming sur ce réseau social est également possible. Ce mode de communication est idéal sous
forme de questions réponses entre candidats et RH. La fonctionnalité « Insta Story » demeure le
meilleur moyen pour partager le quotidien des employés d’une entreprise.
1.2.2.2.5 Youtube : le site de partage multimédia
Ce réseau a été créé en 2005 par Steve CHEN entrepreneur taïwano-américain, par Chad
HURLEY entrepreneur Américain et par Jawed KARIM informaticien ainsi qu’un entrepreneur
germano-américain.
D’après l’article du « blog du modérateur » 37, « Les 50 chiffres à connaître sur les médias
Figure 7: Immersion chez @Bouygues_C vue
d'un chantierdepuisune grue
Figure 8 : Immersion chez @MaerskGrowth dans
une cabine de commande d'un bateau cargo

29
sociaux en 2018 », Youtube regroupe 37,3 millions d’utilisateurs mensuels soit 11,7 millions
quotidiens. 80% de ces utilisateurs ont plus de 25 ans. Ils y consacrent plus d’une heure par jour
sur leur mobile. Il est à noter que les internautes âgés de 16 à 24 ans s’y rendent
quotidiennement. En bref, plus d’un milliard d’heures de vidéos sont visionnées chaque jour. Les
consultations effectuées sur mobile représentent 8,2 millions d’internautes par jour. L’explosion
de la consommation de vidéos en ligne nécessite une présence indispensable de la marque
employeur.
D’après VERNETTE (2016, p 332) Youtube permet de créer une audience tout en augmentant la
visibilité de contenus déjà existants, par exemple un évènement ou une campagne
promotionnelle. LENDREVIE et LEVY (2014, p 602) soulignent qu’il peut être intéressant de
créer un réseau de partage de vidéo en créant une chaîne. Cette chaîne peut mettre en avant des
contenus très variés notamment sur une communication « corporate », un reportage ou des
conseils tout en s’adressant à un public large ou ciblé.
Nous pouvons prendre comme exemple la Marine Nationale qui présente sa campagne : « Et si
vous êtiez déjà marin sans le savoir ». Véritable immersion, ce court métrage permet de découvrir
les différents métiers proposés par la Marine Nationale. Également, nous pouvons citer le groupe
Rolls-Royce qui ont illustré leur vidéo : « What Rolls-Royce means to our people » en recueillant
une série de témoignages des employés.
1.2.2.2.6 Snapchat : l’application mobile de la « génération Z »
L’application Snapchat a été créée en 2011 par l’entrepreneur américain Evan SPIEGEL.
Selon l’article du « blog du modérateur » 38 « Les 50 chiffres à connaître sur les médias sociaux
en 2018 », Snapchat c’est 12,2 millions d’utilisateurs mensuels et 6,2 millions par jour.
L’application mobile est orientée vers une cible jeune car aujourd’hui 70% des internautes sont
âgés de 13 à 34 ans. Ils utilisent en moyenne ce réseau 25 fois par jour et envoient 20 Snaps.
Les individus de 18 à 24 ans représentent 39% des utilisateurs de cette application mobile contre
26% pour les 25 à 34 ans et 21% pour les 13 à 17 ans. Le temps moyen d’un utilisateur sur
Snapchat est de 30 minutes par jour.
38 https://www.blogdumoderateur.com/recrutement-via-snapchat/

30
L’application Snapchat permet d’envoyer des photos et des vidéos à des amis et des abonnés de
façon éphémère. Ces contenus ne peuvent être lus que sur une courte durée de 10 secondes pour
ensuite disparaitre définitivement. L’application intègre également un système de messagerie
ainsi que des filtres animés et des stories.
Figure 9 : Filtre animé
GUERRIERI, Eric DOSQUET et Frédéric DOSQUET (2016, p172) déclarent que Snapchat est
aujourd’hui très peu utilisé par les entreprises. En effet, ce média ne dispose pas d’une véritable
force de vente et les marketeurs sont constamment en quête d’inspiration et d’imagination pour
créer des contenus appropriés à cette application mobile. Il s’agit d’une réelle opportunité pour
les marques qui souhaitent innover sur ce réseau très populaire auprès de la génération Z.
LIGER (2016, p 110) précise que l’entreprise qui souhaite faire découvrir ses métiers devra
s’adresser à la génération Z, grande utilisatrice de smartphone, par une approche ludique et
innovante.
Les auteurs GENTINA, DELECLUSE (2018) 39 ajoutent que Snapchat est devenu le deuxième
réseau social le plus apprécié pour 74% de jeunes inscrits, juste après Facebook. Ces auteurs
qualifient cette application mobile de rapide et d’amusante.
A travers cette partie théorique, dans un contexte de guerre des talents, nous avons pu observer
que la marque employeur d’une entreprise est une composante incontournable des RH pour attirer
et séduire ses futurs talents. L’entreprise doit miser sur son E-réputation afin de véhiculer une
image positive et inciter le candidat à postuler.
39https://books.google.fr/books?redir_esc=y&hl=fr&id=SzFFDwAAQBAJ&q=authenticité#v=snippet&q=snapchat&
f=false

31
Devant la multiplicité des médias sociaux, les entreprises doivent déterminer la stratégie marque
employeur qu’elles souhaitent déployer pour conquérir les jeunes internautes. Ils se caractérisent
par des comportements et des besoins atypiques à l’égard des entreprises.
1.3 Les hypothèses de recherche
Après avoir étudié les deux concepts ci-dessus, j’ai dégagé trois hypothèses :
 Hypothèse 1 : Pour choisir son futur employeur, la génération « Z » est à la recherche de
propos authentiques chez les employés.
Cette hypothèse montre que cette génération est à l’affut d’informations sur l’entreprise avant de
postuler à une offre d’emploi. Elle est consciente que certaines entreprises peuvent tenir des
discours faussés par rapport à leur promesses employeur. Ces jeunes internautes ont surtout
besoin d’authenticité. Ils se tournent vers les employés pour répondre à ce besoin car leur
discours est fiable.
 Hypothèse 2 : La « génération Z » est à la recherche d’instantanéité dans ses échanges
avec l’entreprise sur les réseaux sociaux.
Cette hypothèse met en évidence que cette « génération Z » née dans la digital, dans les mobiles,
les applications et la Wifi, est ultra connectée. Dans ce contexte, elle recherche avant tout de
l’instantanéité dans l’échange. Ce besoin d’instantanéité doit être pris en compte par les
entreprises si elles souhaitent communiquer avec elle.
 Hypothèse 3 : Une stratégie innovante de marque employeur d’une entreprise se déploie
à travers le réseau social Snapchat auprès de la « génération Z ».
Cette hypothèse montre qu’une entreprise qui souhaite innover dans sa stratégie marque
employeur peut le faire à travers le réseau social Snapchat. Sur cette application mobile, elle
s’adresse de façon rapide et amusante à l’utilisateur majoritaire, cette génération. Une approche
ludique et interactive est à souligner pour susciter leur intérêt.
A travers l’étude terrain, nous allons pouvoir étudier le cas du groupe SNCF, entendre des
candidats de la « génération Z » autour de ces trois hypothèses. Dans le cadre du déploiement des
stratégies marque employeur vers les digitales natives, nous allons traiter des différentes
pratiques d’entreprises relatives aux médias sociaux.

32
2. L’audit de la marque employeur à travers les médias sociaux
et la « génération Z »
Une méthodologie précise sera détaillée afin de recueillir les informations, qui permettront par la
suite de dégager les résultats issus des enquêtes qualitatives et des benchmarks. Ces résultats nous
permettront de répondre à la confirmation ou non des hypothèses en parallèle avec la revue de
littérature, pour proposer par la suite des recommandations.
2.1 La méthodologie : Les enquêtes qualitatives
J’ai choisi de réaliser une enquête qualitative car elle permet d’effectuer une analyse plus en
profondeur de variables mises en corrélation, ce qui n’est pas le cas dans une enquête
quantitative. Elle permet également d’étudier la multiplicité des logiques, des pratiques et des
usages.
Les deux variables étudiées sont la « génération Z » et les médias sociaux. Pour ces derniers il
s’agit de la plateforme d’échanges « Career Inspiration », de l’outil chatbot du réseau social
Facebook et du réseau social Snapchat. Un guide d’entretien sera établi à destination des
candidats de la « génération Z » puis des professionnels du groupe SNCF.
Ce guide est conçu sur la base d’entretiens semi-directifs car il laisse la possibilité au sondé de
s’exprimer et de développer ses idées. Il permet de recueillir des informations riches et variées
comme par exemple des faits, des avis, des analyses ou encore des points de vue.
2.1.1 Les candidats de la « générationZ »
L’enquête qualitative s’adressera à la « génération Z », population de futurs candidats et donc
principale cible des recruteurs. Douze candidats en recherche d’emploi, étudiant, salarié, âgé de
15 à 21 ans seront interrogés. Les sondés seront issus de mon entourage, ami(e)s, famille et
proches. Cette enquête portera sur trois thèmes : l’authenticité, l’instantanéité et l’innovation de
cette génération. [Annexe 1] [Annexe 2]
Le thème portant sur l’authenticité visera à analyser la réalité de ce besoin dans les propos tenus
par les salariés d’une entreprise, notamment à travers la plateforme d’échange « Career
Inspiration ». Pour cela, j’analyserai le niveau de confiance accordé par les candidats aux propos

33
des salariés comparés à ceux tenus par les dirigeants ou les ressources humaines de l’entreprise.
Aussi, j’évaluerai la connaissance, voire une éventuelle utilisation des plateformes d’échanges
entre candidats et collaborateurs d’une entreprise. Si cela est le cas, j’évaluerai dans un premier
temps les motivations qui les ont poussés à se rendre sur ce média. Dans un second temps,
j’évaluerai l’impact produit sur les candidats suite à leurs échanges avec les collaborateurs,
notamment sur leur incitation à se renseigner sur ces métiers, voire même à y postuler. Enfin, je
recueillerai des recommandations de la part des candidats concernant ce type de plateforme.
Dans le cas contraire, ils seront invités à se rendre sur la plateforme « Career Inspiration » du
groupe SNCF et à l’utiliser. Ils vont pouvoir parcourir les profils des salariés ainsi les offres
d’emplois associées et leur poser des questions. Le même protocole sera utilisé à l’exception
d’une question supplémentaire portant sur l’intérêt des candidats à utiliser à nouveau ce média.
Le deuxième thème, axé sur l’instantanéité, permettra de relever ou non ce besoin, lors des
échanges avec les entreprises sur les réseaux sociaux, notamment à travers le chatbot du réseau
social Facebook.
Pour cela, je comptabiliserai les candidats de la « génération Z » abonnés ou non aux pages des
entreprises et analyserai leurs raisons. J’examinerai par la suite si les candidats ont déjà eu
l’occasion d’utiliser un chatbot RH. Si cela est avéré, j’évaluerai dans un premier temps les
fonctionnalités utilisées et recueillerai leur opinion à ce sujet. En second temps, je mesurerai
l’impact des échanges avec le chatbot sur les candidats. Enfin, je les solliciterai pour obtenir des
recommandations quant à l’utilisation de cet outil. Si les candidats n’ont jamais utilisé de
chatbot, je les inviterai à en tester un, par exemple celui du groupe La Poste. A cette occasion, ils
pourront rechercher une offre d’emploi en renseignant leurs profils (filière d’activité, le type de
contrat recherché, le lieu de travail souhaité ainsi que la fonction du poste). Ils auront également
la possibilité de se renseigner sur des questions dîtes générales à travers la FAQ (foire à
questions) du groupe telle que : « Comment postuler un emploi saisonnier ? ». Enfin, ils
retrouveront sur une des fonctionnalités du chatbot, le lien menant vers la plateforme « Career
Inspiration ». Le même protocole sera utilisé à l’exception d’une question supplémentaire portant
sur l’intérêt des candidats à utiliser à nouveau cet outil.
Enfin le troisième thème permettra de déterminer si des approches innovantes apportées par des
entreprises sur le réseau social Snapchat concordent avec leur besoin.

34
Pour cela, j’examinerai s’ils suivent des entreprises sur ce réseau, si leurs lectures de publicités
portent sur des formats de type photo, vidéo, sur des thèmes de type offres d’emplois, jeux
concours, témoignages des salariés, locaux de l’entreprise et sur l’utilisation de filtres.
Si tel est le cas, je recueillerai dans un premier temps les types de publicités visionnées par les
candidats et leurs opinions. Dans un second temps, j’analyserai l’impact de ces publicités sur le
comportement des candidats. Enfin, je souhaiterai recueillir des recommandations de leur part
pour rendre la marque employeur d’une entreprise attractive sur ce réseau social. Si aucune
publicité n’a été visualisée, je chercherai à recueillir le point de vue des candidats portant sur les
mêmes thèmes, formats et filtres énoncés ci-dessus. En fonction de la réponse du sondé,
j’évaluerai l’intérêt pour le candidat à visualiser prochainement des publicités de ce type sur ce
réseau social et je recueillerai leurs recommandations.
2.1.2 Le cas SNCF
J’ai choisi de réaliser une seconde étude qualitative portant sur le cas de SNCF pour plusieurs
raisons. Tout d’abord, cela me permettra d’approfondir mes recherches autour des 3 hypothèses
citées précédemment, d’obtenir un point de vue professionnel et d’apporter d’éventuelles
solutions à ce groupe. En premier, elle s’oriente vers la marque employeur. La promesse
employeur du groupe et sa stratégie pour la déployer seront abordées. Sur ces points, elle visera à
apporter des informations sur les raisons pour lesquelles le groupe SNCF s’est orienté vers la
plateforme « Career Inspiration ». Le second thème traitera de la « génération Z » et notamment
ses caractéristiques et ses besoins. Enfin le troisième thème portera sur les médias sociaux, sur un
éventuel déploiement de Snapchat et la mise en place d’un chatbot sur Facebook. [Annexe 3]
[Annexe 4]
Cette enquête qualitative s’adressera ainsi aux collaborateurs du groupe SNCF traitant de la
marque employeur, notamment Mme Laëtitia LANDRIN qui évolue au cœur des médias sociaux
dans le groupe SNCF depuis 4 ans. Cette dernière occupe le poste de « Social Media Manager »
pour le pôle Communication Marketing et Recrutement du groupe Public Ferroviaire au niveau
Corporate. Mme LANDRIN anime notamment la page Facebook SNCF Recrutement, le fil
Twitter SNCF Recrute et la page groupe LinkedIn. Elle contribue également à alimenter la chaîne
SNCF Youtube et supervise le réseau des ambassadeurs métiers. Enfin, elle pilote le recrutement

35
avec les 5 agences SNCF : l’agence Cadre, l’agence Réseau, l’agence Matériel, l’agence
Voyageurs et l’agence Transverse. Elle collationne les informations sur les métiers du groupe, sur
l’actualité du recrutement et sur les offres d’emploi pour alimenter les réseaux sociaux.
La seconde personne avec qui j’ai réalisé mon entretien est Mme Gaëlle DELEPAUT, qui en
qualité de responsable Communication et Marketing du Recrutement et de la Marque Employeur
au sein de la direction des ressources humaines au niveau corporate, détient une vision
d’ensemble. Elle est chargée de développer l’attractivité du groupe SNCF qui est le deuxième
employeur de France. Elle vise à développer l’attractivité des métiers pour générer des
candidatures qualifiées sur les domaines où le groupe est en forte concurrence et où les profils
recherchés sont en pénurie.
Le traitement des résultats des enquêtes qualitatives s’effectuera à travers un tableau de
dépouillement, traitant les réponses des sondés question par question.

36
2.2 Les résultats
Nous nous focaliserons tout d’abord sur les résultats obtenus par l’enquête qualitative effectuée
auprès de la « génération Z » [Annexes 5 à 7] puis celle adressée aux professionnels du groupe
SNCF [Annexe 8].
2.2.1 La « générationZ »
2.2.1.1 La recherche d’authenticité
Nous vous rappelons que le nombre de sondés est de 12.
Le premier point analysé fait apparaître que 9 candidats font davantage confiance aux propos
tenus par les salariés que ceux des dirigeants ou des RH car ils tiennent un discours plus
authentique, sincère et objectif. Ils expliquent par ailleurs que le salarié aura même une meilleure
visibilité du contexte interne de l’entreprise et de l’environnement de travail car il vit son métier
au quotidien. Sur les discours tenus par les RH et dirigeants, le point de vue des 9 sondés est
partagé. Ils pensent que ces acteurs cherchent uniquement à promouvoir l’entreprise, à faire de la
publicité en véhiculant une bonne image, même si cela n’est pas toujours le cas. Ils ajoutent que
leur discours est biaisé, édulcoré, enjolivé et peu transparent. Pour eux, les dirigeants et les RH
ont une vision trop globale et superficielle du quotidien des salariés, privilégiant le rendement et
les intérêts de l’entreprise au détriment de l’humain. Selon l’entreprise, sa réputation et les
discours tenus, 2 sondés ont des opinions partagées sur la confiance à accorder aux propos des
collaborateurs, des dirigeants et des RH. Enfin, un sondé, pour échapper discours binaire des
salariés, accorde plus de crédit aux propos de l’entreprise et des RH.
Le second point analysé a permis d’affirmer que les 12 sondés méconnaissent ce type de
plateforme, comme « Career Inspiration », autant par les médias sociaux que par le bouche à
oreille.
Le troisième point met en évidence que l’ensemble des sondés trouve la plateforme intuitive,
ergonomique, innovante et bien structurée. Ils apprécient les échanges personnalisés, la diversité
des métiers représentés et trouvent intéressant de connaître les parcours détaillés des salariés.

37
7 sondés trouvent important de recueillir le point de vue des salariés. Cela leur permet de prendre
une décision pour choisir entre plusieurs entreprises. Grâce aux conseils, ils se sentent davantage
écoutés et rassurés. A la recherche de propos authentiques, ils s’identifient et se projettent plus
facilement dans l’entreprise. 4 sondés, après utilisation de la plateforme, apprécient la proximité
créée par ce média. Enfin, 1 sondé utiliserait ce réseau social pour obtenir des conseils. Par
ailleurs, il le privilégierait contrairement à LinkedIn, car il est certain d’obtenir une réponse du
salarié.
Le quatrième point analysé nous montre que 11 des candidats interrogés sont favorables à une
future utilisation de la plateforme « Career Inspiration » et ce pour plusieurs raisons. Cela
pourrait les rassurer en obtenant des conseils par les salariés pour postuler, lors de futurs
entretiens téléphoniques et de sessions de recrutement. Par ailleurs, ils se sentent écoutés,
accompagnés et apprécient cette proximité avec les collaborateurs. L’utilisation de cette
plateforme renforcerait également leur confiance envers l’entreprise. Ils ont apprécié d’avoir pu
observer que des réponses précises et pertinentes ont été apportées par les salariés. Ils ajoutent
que l’utilisation de cette plateforme peut faire la différence pour leur choix d’entreprises. Par
ailleurs, ce média « Career Inspiration » permet, selon les sondés, de consolider toutes les
informations qu’ils auraient pu trouver sur le site internet de l’entreprise ou encore dans les
forums ou sites de notation. Le sondé qui a répondu défavorablement à une future utilisation de
la plateforme nous a expliqué qu’il préférait un contact direct avec les salariés de l’entreprise
(téléphone ou face à face).
Le cinquième point analysé repose sur le recueil des axes d’amélioration de la plateforme
« Career Inspiration ». Il s’avère que 4 suggestions ressortent parmi les 12 candidats interrogés. 5
d’entre eux déclarent que la plateforme manque de visibilité. Ils proposent, pour 2 d’entre eux, de
créer des affiches dans les trains pour donner envie aux passagers de découvrir le groupe SNCF
notamment à travers des échanges avec les collaborateurs du groupe. L’un d’entre eux déclare
qu’une application mobile pourrait être une bonne idée pour développer la visibilité de cette
plateforme. Enfin, le dernier d’entre eux propose à travers des organismes tel que Cadre Emploi,
des interventions dans des écoles afin de mettre en avant la plateforme. Les opinions de 5 autres

38
sondés se rejoignent au sujet des thématiques de la plateforme qui ne sont pas bien définies, pas
assez développées, pas assez explicites, qualifiant cette situation de « brouillon ».
Ils proposent de :
-Supprimer le thème « Général » et de le remplacer par le thème « Attractivité métier » qui
pourrait correspondre, par exemple, à une question portant sur le salaire.
-De segmenter le thème « Conseils de candidatures en plusieurs sous-thèmes comme « Tests de
recrutements », « Entretiens » et « Candidatures ».
-De créer un thème reposant sur : « Le suivi des candidatures » pour connaître le délai pour
obtenir une réponse de la part d’une entreprise pour une candidature.
-De créer un thème reposant sur le : « Partage d’expérience » afin qu’un candidat puisse se
renseigner par exemple sur la journée type d’un salarié.
Enfin, l’opinion diverge pour les 2 sondés restants. Le premier déclare qu’il serait intéressant de
développer une fonctionnalité qui permette de parler instantanément aux collaborateurs. Le
dernier préconise de postuler directement sur la plateforme sans se rendre sur le site internet de
l’entreprise.
2.2.1.2 La recherche d’instantanéité
Le premier point étudié nous indique que 4 candidats sont abonnés à des pages fans
d’entreprises. Ils veulent se tenir informés des dernières offres d’emplois disponibles et des
actualités du groupe. Ils souhaitent également regarder des vidéos métier et consulter les avis
laissés par les internautes. Deux candidats se rendent sur les pages fans des entreprises mais sans
s’abonner pour ne pas être submergés de publicités. Quant aux candidats qui ne sont pas abonnés,
3 d’entre eux expliquent que le site internet de l’entreprise leur suffit pour trouver les
informations dont ils ont besoin. Deux internautes déclarent qu’ils font du réseau social Facebook
un usage uniquement personnel. Enfin, un candidat privilégie LinkedIn pour obtenir des
renseignements sur l’entreprise.
Le second point étudié permet d’énoncer que sur l’ensemble des candidats interrogés aucun n’a
utilisé un chatbot axé sur la politique d’emploi de l’entreprise. 8 d’entre eux connaissaient cet

39
outil pour d’autres fonctionnalités (service après-vente, actualité et prise de rendez-vous). 4
d’entre eux ignoraient l’existence de ce type d’outil sur le réseau social Facebook.
Le troisième point montre que 10 sondés ont apprécié l’expérience « chatbot ». 7 d’entre eux
déclarent qu’ils ont apprécié la rapidité des réponses, car ils veulent que tout aille vite, car ils ne
sont pas patients. Ils déclarent également que c’est un gain de temps pour eux car ils sont pressés.
L’ensemble des 10 sondés trouve que cet outil est simple d’utilisation, pratique et efficace. Il
facilite les démarches de recherche d’informations et les aide réellement. Selon eux, les points
forts reposent sur le ton employé, la notation du chatbot, l’accès depuis un mobile et l’intégration
de smileys. Ils apprécient également la possibilité d’arrêter la conversation et de pouvoir la
reprendre à tout moment. Le 11ième sondé déclare que cet outil est impersonnel mais efficace.
Enfin le 12ième ne montre pas d’intérêt à exprimer son point de vue sur cet outil car il fait du
réseau social Facebook une utilisation uniquement personnelle.
Le quatrième point étudié met en évidence que 9 candidats ont montré un intérêt pour le chabot.
7 d’entre eux déclarent qu’ils l’utiliseraient à nouveau car il est rapide et représente un réel gain
de temps. Un candidat décrit l’utilisation des chatbots très ludique. Le dernier candidat
l’utiliserait à nouveau car c’est un outil très pratique pour effectuer de simples démarches,
comme consulter la FAQ pour se renseigner où déposer sa candidature. Trois candidats se
désintéressent d’une prochaine utilisation de cet outil. Le premier affirme que l’outil est limité
dans ses recherches d’emplois. Le second déclare que le site de l’entreprise suffit amplement à se
renseigner sur la société. Le troisième souhaite parler aux entreprises de façon formelle, par email
ou téléphone.
Le cinquième point étudié est celui des recommandations proposées par les internautes suite à la
découverte et à l’utilisation du chatbot du groupe La Poste. Deux d’entre eux préconisent de
déposer directement leur candidature sur cet outil. Deux autres trouvent que la proposition d’offre
d’emploi n’est pas assez exhaustive. En effet, le chatbot se limite à la filière, au type de contrat et
à la fonction du poste. Ces sondés souhaiteraient que ce panel de propositions d’offres d’emplois
s’élargisse grâce à un chatbot qui poserait davantage de questions sur leurs profils comme sur les
fonctions déjà occupées, les missions déjà exercées ou encore sur leurs compétences. Deux

40
internautes aimeraient que le chatbot soit équipé d’une fonctionnalité de « quiz » capable de
proposer aux candidats le métier en corrélation avec leur niveau d’étude. Aussi, deux autres
internautes recommandent au chatbot de pouvoir connaître les pré requis d’un métier en lui
posant directement la question. L’idéal pour un candidat de cette « génération Z » serait de
pouvoir recevoir de la part du chatbot des actualités du groupe en lien ou non avec son domaine.
Comme sur le réseau social LinkedIn, un internaute souhaiterait connaître le nombre de
personnes ayant candidaté à un poste auquel il s’intéresse afin d’évaluer son niveau de
compétitivité. Un autre serait intéressé pour connaître le suivi de sa candidature, savoir si elle est
reçue, lue ou en attente de traitement. Enfin, le dernier préconise l’utilisation des « GIFS »
(image animée) afin de rendre l’animation encore plus sympathique.
2.2.1.3 La recherche d’innovation
Le premier point étudié montre que 11 sondés sur 12 ne sont pas abonnés aux pages
d’entreprises sur ce réseau social. Ils consultent les publicités des entreprises pour se divertir
comme ParisMatch, MTV, Vogue afin de se tenir informés des dernières actualités, des derniers
produits sortis sur le marché et obtenir les derniers codes promotionnels diffusés par les marques.
2 d’entre eux s’accordent à dire que ce réseau social est utilisé uniquement dans un cadre
personnel. 2 autres ignoraient également que des entreprises pouvaient avoir un compte sur ce
réseau social. Seulement un candidat de la « génération Z » est abonné à la page d’une entreprise
dans le cadre professionnel pour effectuer de la veille concurrentielle.
Le second point montre que la très grande majorité des sondés interrogés, à savoir 11, n’a jamais
visualisé de publicités orientées « marque employeur ». Le sondé restant a déjà regardé ce type
de publicité sous forme de vidéo lorsqu’il naviguait dans les « stories » d’un ami. Il s’agissait
d’une campagne générale diffusée par l’Armée de Terre, sans que cet internaute ne soit abonné à
leur compte. Le candidat a trouvé cette approche dynamique et originale. Cela l’a poussé à se
rendre sur leur site internet pour se renseigner sur leur processus de recrutement. Il préconise aux
entreprises souhaitant communiquer sur ce réseau social de diffuser également des témoignages
de salariés pour s’immerger davantage dans un futur métier.

41
Ce troisième point montre que 10 sondés apprécieraient de visualiser des publicités orientées
« marque employeur » sur ce réseau social car selon eux c’est « fun », tendance, moderne et
divertissant. 5 d’entre eux se rejoignent sur le fait que ces publicités pourraient les rapprocher de
la marque et des salariés. Deux autres trouvent cette approche innovante. On peut ajouter que
deux internautes supplémentaires apprécient cet esprit « décalé ». Un sondé pense que ces
publicités amélioreraient la notoriété d’une entreprise. Deux sondés à nouveau estiment que
communiquer sur ce réseau social apporte un dynamisme à l’entreprise. Les deux derniers
interrogés n’apprécieraient pas de visualiser ce type de publicités car l’un considère que les
entreprises doivent communiquer sur des réseaux professionnels comme LinkedIn et l’autre que
ces publicités ont un aspect uniquement commercial.
Ce quatrième point montre que 10 sondés trouvent un intérêt à visualiser prochainement des
publicités orientées « marque employeur ». Ces 10 sondés trouvent cette démarche innovante et
ludique. Ils seraient également ouverts à se rendre à des évènements tels que des forums
d’emploi, à utiliser des filtres, à visionner les interviews des salariés et à découvrir les locaux
d’une entreprise à travers des photos. Deux d’entre eux s’accordent à dire que c’est un bon
moyen de recueillir des informations qu’ils ne pourraient trouver nulle part ailleurs. Quatre
sondés se sentent considérés, impliqués et ont envie d’en savoir plus. Ils pourraient aller même
jusqu’à postuler à une offre de stage, d’alternance ou d'emploi. Deux sondés ne montrent aucun
intérêt à visualiser des publicités sur ce réseau social car ils considèrent que les entreprises n’y
ont pas leur place et que leur contenu pourrait être décrédibilisé. Ils déclarent également que ce
réseau social doit être utilisé à des fins personnelles.
Enfin, le dernier point abordé dans cet entretien a permis de dégager des recommandations pour
une entreprise qui souhaiterait communiquer sur sa marque employeur auprès de ce public. Il en
ressort que ces jeunes attendent des contenus spontanés, variés, « cools » et authentiques des
salariés, sur un ton décalé. Le format vidéo plaît pour 6 d’entre eux car il permet d’obtenir un
côté authentique, dynamique, vivant et réaliste du contenu. De plus, il donne des détails sur des
actions et permet de percevoir les émotions des salariés. Les thèmes de ces vidéos proposés par
les sondés portent sur le processus de recrutement, l’intégration d’un stagiaire ou le témoignage
d’un salarié. Même si les vidéos restent le format favori des internautes pour les raisons
précédemment évoquées, ils ne dédaignent pas le format photos qui vient compléter les contenus.

42
Ils reprochent néanmoins à cet outil d’être parfois scénarisé et les légendes d’être mal
interprétées. Ils proposent également pour ce format le thème de « l’intégration d’un stagiaire »
ou encore de montrer les outils de travail d’un collaborateur. Enfin, deux employés se rejoignent
sur l’idée de filtres personnalisés qui sont, selon eux, immersifs et « tendance ». Ces filtres
pourraient prendre, par exemple, l’apparence d’une tenue d’un employé. Deux sondés
considèrent que Snapchat n’est pas le réseau approprié pour recevoir des offres d’emplois. Une
recommandation axée sur le « live » a été également proposée.

43
2.2.2 Le cas SNCF – Les professionnels
2.2.2.1 La promesse employeur chez SNCF
Laëtitia LANDRIN et Gaëlle DELEPAUT déclarent que la promesse employeur du groupe s’est
construite autour de deux axes qui sont :« Qu’est-ce que les salariés vivent au quotidien dans
cette entreprise » et « Quelle est la perception de l’entreprise en externe ? ».
Pour elles, la marque employeur qui s’est déployée au sein du groupe à partir de 2012 s’articule
autour de 5 piliers et notamment celui du collectif. Cet esprit d’équipe se traduit lors de
l’intégration et l’accompagnement des collaborateurs. On le retrouve également dans le
« travailler ensemble pour faire circuler des trains » et la fierté d’appartenir à un même groupe.
L’avenir des salariés constituent le second pilier en passant par des formations qui leur
permettent de développer leurs compétences ou même de se reconvertir au sein du groupe.
L’innovation, comme la multiplication des postes d’aiguillages informatisés, constitue le
troisième pilier et engendre le développement de nouvelles compétences pour les collaborateurs.
A tous les niveaux de l’entreprise, dans un esprit de performance, ceux-ci se voient confier très
rapidement des responsabilités.
Enfin, afin de valoriser l’implication de chacun dans la réussite collective, l’intérêt que porte
SNCF à ses collaborateurs se traduit par une politique de déroulements de carrières, d’aides à la
mobilité, aux logements ou aux prestations sociales.
2.2.2.2 Les leviers stratégiques de la marque employeur
Ces deux professionnelles s’accordent à dire qu’une forte digitalisation de leur communication
est présente sur les médias sociaux. Sur Facebook, une page dédiée au recrutement a été créée :
« SNCF Recrutement », tout comme un compte Twitter : @SNCF_Recrute. Elles ajoutent qu’il
existe également une page co-animée avec la Direction de la Communication sur LinkedIn où des
offres d’emplois sont diffusées, ainsi qu’une chaîne YouTube sur laquelle apparaît une playlist
métier. A travers le site sncf.com, qui enregistre 4 millions de visites, 400 000 candidatures sont
déposées chaque année. Ce site met à disposition des postulants un quizz métier et des fiches
emplois. Gaëlle DELEPAUT précise également que la presse ou même l’affichage dans les trains
permet de toucher un public susceptible d’être intéressé par nos offres d’emploi.

Le recrutement de la génération Z à travers la marque employeur et les médias sociaux

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