Analyse stratégique du groupe O2 : analyse interne, analyse externe, synthèse, problématique, projet, solution

1. Février 2017
Groupe O2
AnnabelleGOSSEAU-PhilippeJEAN-BAPTISTE
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2. SOMMAIRE
1. Analyse Interne
1.1 Présentation du groupe et de son
cadre de référence fondamental (CRF)
1.2 Segmentation Stratégique
1.3 Analyse du Mix-Marketing (4P)
1.4 Les outils digitaux
2. Analyse Externe
2.1 Analyse macroéconomique (PESTEL)
2.2 Analyse de la demande
2.3 Le marché des SAP et du jardinage
2.4 La chaîne de valeur
2.5 Analyse de la concurrence
2.6 Profil du consommateur
2.7 Tendance du marché
3. Synthèse
3.1 Matrice SWOT
3.2 Les 5 forces de Porter
3.3 Matrice ADL
3.3 Matrice Mac Kinsey
3.5 Degré de dépendance
3.4 Matrice ANSOFF
3.6 Synthèse générale
4. Problématique
5. Le Projet
5.1 Etude de marché sur l’économie
collaborative
5.2 Business model existants
5.3 Objectifs du projet
5.4 Axes stratégiques du projet
5.5 Concurrence
5.6 Persona
5.7 Facteurs clés de succès
5.8 Modèle économique
5.9 Eléments de gamification
5.10 Finance
5.11 Business Model : Funnel Method
5.12 Business Model Design Space
5.13 Business Model Canvas
5.14 Value Proposition Canvas
5.15 SWOT du Business Model
6. La Solution :
6.1 Description de la solution
6.2 Fonctionnement de la solution
6.3 MVP – Minimum Viable Product
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3. Février 2017
1. Analyse Interne
AnnabelleGOSSEAU-PhilippeJEAN-BAPTISTE
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4. ELEMENTS CLES DU CADRE DE REFERENCE
CHIFFRES CLES
■ 20 ans d’expérience
■ 235 agences
■ 12.500 salariés
■ 60.000 clients
■ 152 M€ de Chiffre d’Affaires en 2015
■ +15,6% de croissance en 2015
■ plus de 50% des investissements off-
line du secteur
■ Nom : O2 Care Services
■ Fondation : 1996
■ Localisation : Le mans (Sarthe)
■ Activité : Services à la personne; ménage et repassage, garde
d’enfants, jardinage et accompagnement de personnes âgées et
handicapés.
■ Mission / Vocation : « contribuer au mieux-être de tous les français »
La conciliation de la vie personnelle et professionnelle est essentielle
pour trouver un bon équilibre personnel. Afin d’accompagner les
familles (couple avec ou sans enfant, homme ou femme célibataire
avec enfant, aidant familial…), le Groupe O2 met tout son savoir-faire
pour les aider à établir cet équilibre.
■ Leviers : Démarche structurée : outils de contrôle, propres méthodes,
experts, chercheurs et formations.
■ Marques du groupe :
- O2 care services, entreprise multi-spécialiste des services à domicile
pour les particuliers(ménage-repassage, garde d’enfants,
accompagnement des personnes âgées ou en situation de handicap,
jardinage).
- Apef Services, également multi-spécialiste des services à domicile,
avec un ancrage fort dans l’assistance aux personnes âgées.
- France Présence, enseigne spécialisée dans le maintien à domicile
des personnes âgées ou en situation de handicap.
- La Conciergerie O2, nouvelle enseigne spécialisée dans la
conciergerie multi-services de quartier.
AUTRES ELEMENTSVALEURS
FRANCHISES
■ Agence multi spécialiste (100
agences). 40 ouvertures par an.
50 collaborateurs en moyenne par
agence. Investissement d’environ
77.500€.
■ Micro franchise jardinier (70 micro
franchises). 30 ouvertures par an.
Investissement inférieur à 10.000€
4

5. SEGMENTATION STRATEGIQUE (DA)
Ménage - Repassage
Les 4 domaines d’activités d’O2 care services
Aide aux Seniors
Garde d’Enfants
Jardinage 5

6. MIX MARKETING
De 31,95€ à 50,95€ TTC / heure : jardinage
De 21,98€ à 29,98€ TTC / heure : autre
6 types d’offres :
- Ménage / Repassage
- Garde d’enfants
- Aide aux seniors
- Handicap
- Incapacité temporaire
- Jardinage
Existence de packs : mariage, naissance
- Site Internet et applications mobiles
- Agences
- Site Internet du Groupe 02 et mini sites d’agences
- Réseaux sociaux : Facebook, Twitter et YouTube
- Publicité : brochures, radio, TV
PRODUIT PRIX
DistributionCommunication
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7. LES OUTILS DIGITAUX
UN SITE INTERNET DÉDIÉ À CHAQUE PUBLIC VISÉ : UN RÉSEAU SOCIAL DÉDIÉ À CHAQUE PUBLIC VISÉ :
Site Client O2 Site Recrutement O2
Un mini-site comme vitrine
virtuelle de chaque agence
Blog O2
APPLICATIONS MOBILES :
O2 et moi :
destinée aux intervenants
O2 connect :
destinée aux clients
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8. Février 2017
2. Analyse Externe
AnnabelleGOSSEAU-PhilippeJEAN-BAPTISTE
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9. ANALYSE PESTEL
- 1991: Mise en œuvre des
réductions/crédits d’impôt de 50
%,
- 2005 : Plan Borloo et création de
l'Agence Nationale des Services
à la Personne. Objectif :
développer les services d'aide
ménagère, de garde-malade,
d'aide aux personnes âgées, de
soutien scolaire et de garde
d'enfants. Objectif initial créer 500
000 emplois en 3 ans et mise en
place d'avantages fiscaux pour
inciter les particuliers à déclarer
plutôt qu’avoir recours au travail
dissimulé. Création du chèque
emploi service
- 2013 : Modification des taux de
TVA pour certaines activités
relevant de l’aide à domicile
(passage de 7% à 19,6% puis 20%
en 2014 ) : gardiennage,
jardinage, cours à domicile hors
soutien scolaire, assistance
informatique, prestation
d’intermédiation
- 2014 : la réforme des rythmes
scolaires contraint les parents à
trouver de nouveaux modes de
garde car les enfants quittent plus
tôt l’école
- 2018 : le prélèvement à la
source va modifier les
mécanismes de crédit d’impôt
relatifs à l’aide à domicile.
- Travail dissimulé: L'Agence
centrale des organismes de
Sécurité sociale estime la
fraude à 7 Mds € en 2015 . Il
atteindrait 54% dans le
domaine du baby-sitting et
42% dans celui de
l’accompagnement des
personnes âgées
(enquête Market Audit) , ​
- Si les pensions de retraite
n'ont pas été régulièrement
revalorisées ces dernières
années, la faiblesse de
l'inflation permet aux retraités
de maintenir leur pouvoir
d'achat ​
- Les classes moyennes
supérieures sont plus
impactées par l'augmentation
récente de la pression fiscale
et cela joue sur leur pouvoir
d'achat​
- La part des plus de 65 ans
en 2016 est de 18,8% de la
population française(dont
9,1% de 75 ans et +), en
constante augmentation
depuis 1996 où 15,1% et
6,3% (source INSEE), ​
- 83% des français
souhaitent vieillir à
domicile. Leurs familles y
sont généralement favorables
pour des raisons financières
mais aussi affectives​
- Développement de
technologies qui permettent,
en partie, le maintien à
domicile des
personnages dépendantes: sol
utions d'assistance à distance,
téléalarme,
- Développement de la
domotique et de la robotique, ​
- Développement des
solutions qui permettent
l'enseignement à distance
(visio-
conférence, plateformes…) ​
Possibilité aujourd’hui de
faire le ménage de manière
écologique avec des
produits respectueux de
l’environnement
- Loi du 6 juillet 2005​
- Décret n°2016-750 du 6 juin 2016
qui définit la liste des activités de
services à la personne soumises à
autorisation ou agrément et celles
qui ne nécessitent qu'une simple
déclaration ​
- Convention collective des services
à la personne (instaurée en
septembre 2012)​
- 3 certifications sont reconnues par
l'Etat : NF Service, « services aux
personnes à domicile » (délivrée
par AFNOR
certification), Qualicert « services
aux particuliers » (délivrée par
SGS-ICS), et Qualisap « qualité de
service des organismes exerçant
des activités de services à la
personne soumis à agrément et à
déclaration » (délivrée par Bureau
Veritas certification)
9

10. SYNTHESE DE L’ANALYSE PESTEL
Très faible Faible Moyenne Forte Très forte TOTAL
Politique 4
Economique 4
Social 3
Technologique 2
Ecologique 1
Légal 2
Synthèse PESTEL 1 4 0 3 8 16
5 à 8 : très faible
9 à 12 : faible
13 à 17 : moyenne
22 à 25 : très forte
18 à 21 : forte
L'environnement a un impact moyen sur le secteur des
services à la personne, si l'on fait abstraction du politique
et de l'économique.
Il faut toutefois être attentif à l'évolution des facteurs
politiques notamment en termes de fiscalité (crédits
d'impôts et taux de TVA applicables) car, en cas de
mesures défavorables au marché des SAP,
l'environnement politique peut totalement déstabiliser le
secteur.
Il faut également être vigilant aux politiques qui peuvent
influer sur le coût du travail car les frais de personnel
représentent le premier poste de dépenses des SAP.
0
1
2
3
4
5
Politique
Economique
Social
Technologique
Ecologique
Légal
Etoile sectorielle : Services à la personne
10

11. ANALYSE DE LA DEMANDE
• De manière générale, les entreprises
privées qui œuvrent dans le secteur des
Services à la Personne sont
principalement sollicitées pour
l'assistance aux personnes âgées (33%
de leurs activités) et pour des petits
travaux ménagers comme le ménage et le
repassage (30%).
• En revanche, elles sont relativement peu
sollicitées pour des activités telles que la
préparation de repas (2%) ou de garde
malade (1%)
• Selon une enquête, les raisons qui
poussent les particuliers à faire appel aux
entreprises privées sont la garantie
apportée (59% des personnes
interrogées), la compétence et le conseil
(47%). Source APCE
11

12. LE MARCHE SAP ET DU JARDINAGE
(1) Etude XERFI-PRECEPTA « Les services à la personne à l’horizon 2015 »
(2) Bipe-prévisions 2013 diffusées sur le site de la Direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services
(BGCIS)
(3) Etude Marsh&McLennan compagnies « Services à la personne : bilan économique et enjeux de croissance » (2011)
(1) Enquête Unep-Ipsos 2013 « Jardins et espaces verts, l’exception culturelle française ? »
(2) Enquête Union Nationale des Entreprises du Paysage 2015 « Chiffres clés 2015 des entreprises du paysage »
Marché Services à la personne Marché Jardinage
• Avec 19 milliards d’euros de valeur ajoutée en 2013 et 4,5 millions
de ménages utilisateurs(3), le secteur des Services à la Personne
possède un fort potentiel.
• En raison des changements de nos habitudes de vie, cette
tendance va s’accroître. Notre secteur d’activité en forte croissance
est le premier secteur économique créateur d’emplois. Ainsi, le
nombre d’utilisateurs a cru de 54% en 6 ans(3).
• 7 ménages sur 10 possèdent un jardin ou une terrasse(1)
15% des français déclarent avoir déjà fait appel à une personne extérieure pour leur
jardin.(1)
• Le jardin étant considéré comme la 2ème pièce(1) la plus importante de maison, les
ménages français privilégient les jardiniers professionnels, les entreprises de jardins
et les paysagistes pour l’entretenir.
• Aujourd’hui, les clients recherchent conseil et qualité de service exigeant un certain
savoir-faire. O2 vous apporte une image de marque spécialiste. Grâce à elle, vous
êtes identifié par les consommateurs qui doivent faire leur choix parmi un panel de
prestataires.
12

13. LA CHAINE DE VALEUR
Accueil de la
demande
(définition du
besoin)
Formalisation du
service (devis,
contrat)
Affectation de
l'intervenant
Réalisation de la
prestation
Suivi &
évaluation
(facturation,
attestation fiscale)
13

14. ANALYSE DE LA CONCURRENCE
La concurrence du groupe O2 se répartit selon 4 grands secteurs :
• Les particuliers employeurs représentent 53 % du chiffre d'affaires global des SAP,
• Le travail non déclaré (32% du CA),
• Les associations et structures publiques (12% du CA),
• Les entreprises privées (3% du CA des SAP)
Source : DARES
14

15. ANALYSE DE LA CONCURRENCE
Les concurrents directs
Les entreprises privées de services à la personne sont des concurrents directs de la société O2. Parmi elles,
figurent des grands noms comme Family Sphère (spécialisé dans la garde d'enfants et le soutien scolaire),
Domidom' (qui propose les mêmes services qu'O2 à l'exception de la garde d'enfants), Sous Mon toit (dont
les activités sont centrées autour de la garde d'enfants et du ménage) ou encore Adhap services (qui signifie
"Aide à Domicile, Hygiène et Assistance aux Personnes" et concentre ses activités autour de l'aide à la
personne en difficulté).
Toutefois, le plus grand concurrent de O2 est, sans conteste, l'entreprise Shiva.
Shiva
Création en 2002
2006 : ouverture d'un réseau de franchises
(aujourd'hui : 120 agences)
2015 : 5 000 employés, 28 000 clients et 43 millions
d'heures facturées
Chiffre d'affaires : 45 millions d'euros en 2014 (+
30% par rapport à 2013)
Propriété du groupe Acadomia Couverture nationale
Éléments différenciants :
• Promeut depuis 2010 l'utilisation de produits
écologiques pour faire le ménage
• Met en avant le respect de ses employés et les
conditions de travail offertes (rémunération,
valorisation, horaires)
• Organisation des "Victoires de l'impeccable"
15

16. ANALYSE DE LA CONCURRENCE
Les concurrents directs: le mix marketing de Shiva
16

17. ANALYSE DE LA CONCURRENCE
Les concurrents indirects
• Le travail dissimulé :
Il tend à reculer sous l'effet des incitations fiscales. Il reste toutefois un concurrent redoutable aux entreprises
de services à la personne. De par son aspect caché et illégal, il est impossible d'en établir le marketing mix.
• Les associations et services publiques :
De par leur caractère local et leurs disparités (stratégies et objectifs différents selon les secteurs
géographiques), il est impossible d'en présenter le marketing mix.
17

18. PROFIL DU CONSOMMATEUR
2 typologies de clients
• Particulier
• Moins de 40 ans
• Actif
• En couple
• Avec un ou plusieurs enfants
• Particulier
• Plus de 70 ans
• Inactif
• Vivant seul
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19. PROFIL DU CONSOMMATEUR
• La moitié des particuliers employeurs ont un revenu mensuel par foyer supérieur à 3 000 euros.
• Les personnes qui ont recours à un prestataire ont des revenus plus modestes : 62 % ont des revenus
mensuels inférieurs à 1 500 euros contre seulement 22 % des particuliers employeurs.
19

20. TENDANCE DU MARCHE
• 34 902 organismes de services à la personne
ont été répertoriés en 2016 (dont 78%
d'entreprises ou de micro-entrepreneurs)
• En 2014, les services à la Personne ont été
utilisés par 2,7 millions de consommateurs et
880 millions d'heures ont été rémunérées
(source DARES).
• Tous types d'intervenants confondus (travail non
déclaré compris), le domaine des SAP est
caractérisé par une domination du secteur de la
garde d'enfant. En effet, dans ces chiffres sont
inclus les particuliers employeurs qui emploient
une assistante maternelle. Viennent ensuite les
petits travaux ménagers
Source : DARES
20

21. TENDANCE DU MARCHE
Les Services à la Personne sont un secteur fortement soutenu par les pouvoirs publics : En 2012, le secteur des services
à la personne a bénéficié d’un soutien public de 13 milliards d’euros, dont 4,6 de dépenses fiscales, 2,3 d’exonérations
de cotisations sociales et 4,9 d’aides directes (Prestation d’accueil du jeune enfant (Paje), Allocation personnalisée
d’autonomie (Apa), Prestation de compensation du handicap (PCH),…)
21

22. TENDANCE DU MARCHE
• Eu égard à l'évolution de la société française (augmentation du taux d'activité des femmes, accroissement
du nombre de familles monoparentales, vieillissement de la population), le secteur des services à la
personne a encore de beaux jours devant lui.
• Toutefois, il y a des points de vigilance à observer :
- les SAP souffrent de difficultés à recruter du personnel. De même, les employeurs (privés ou publics)
déclarent souffrir d'un certain turn-over au niveau de leurs effectifs, ce qui peut nuire, parfois, à la continuité
du service et donc à l'image de l'employeur. A cela plusieurs raisons : beaucoup d’emplois à temps partiel,
notamment subi et très court, s’y exercent. Les conditions de travail sont difficiles et marquées par des
déplacements fréquents, de la pénibilité physique, des rémunérations faibles, peu de perspectives de carrière
et, au final, peu d’accès à la formation professionnelle continue.
- il s'agit d'un secteur fortement dépendant des ressources publiques et qui subit les influences des
politiques fiscales,
- l'ubérisation de la société et le développement de la robotisation peuvent considérablement modifier la
donne
22

23. Février 2017
3. Synthèse
AnnabelleGOSSEAU-PhilippeJEAN-BAPTISTE
23

24. SWOT
FORCES
OPPORTUNITES MENACES
FAIBLESSES
- Leader sur son marché
- Croissance forte et régulière
- Présence nationale (capillarité sur le territoire)
- Dépendance financière
- Présent sur plusieurs segments des services à la personne
: menace de dispersion
- Multiplicité des concurrents : crèches, jardiniers, économie
collaborative …
- Augmentation du taux d'activité des femmes ( en 2014, 72
000 femmes actives de plus qu'en 2013),
- Vieillissement de la population française
- Les français désirent vieillir le plus longtemps possible
chez eux
- Mesures en faveur du maintien à domicile des personnes
âgées et dépendantes
- Concurrence intense et en particulier forte prégnance du
travail dissimulé
- Difficulté à recruter
- Secteur fortement dépendant de l'Etat
- Développement de la robotique au service des particuliers
Attractivité FORTE
Compétitivité MOYENNE
24

25. DIAGRAMME DES 5 FORCES DE PORTER
L’offre structurée n’est pas majoritaire. Le concurrent
Shiva est le seul disposant des moyens de tailler des
croupières au groupe O2
=> RISQUE MOYEN
Le marché est encore récent et pourrait amener de
nouveaux intervenants sur ce marché, même si la
barrière à l’entrée devient forte
=> RISQUE MOYEN
La clientèle dispose d’un pouvoir
de négociation important du fait
des conséquences fiscales et/ou
du travail illégal
=> RISQUE FORT
La difficulté de recrutement et
de fidélisation pèsent sur le
marché du service à la
personne
=> RISQUE FORT
Le travail illégal (avec les arbitrages des ménages sur leurs
dépenses) est le principal substituant à l’offre des services à la
personne.
Les échanges de services entre particuliers
et entreprises.
=> RISQUE TRES FORT
Nouveaux Entrants
Périmètre de la concurrence
Nouveaux Rapports
de force : AVAL
Nouveaux Rapports
de force : AMONT
Produits de substitution
25

26. SYNTHESE DE L’ANALYSE DE L’INTENSITE CONCURRENTIELLE
Très faible Faible Moyenne Forte Très forte TOTAL
Les Fournisseurs 4
Les Clients 4
Les Concurrents 3
Les entrants potentiels 3
Les substituts 5
Synthèse de l’intensité
concurrentielle du secteur
0 0 6 8 5 19
Intensité concurrentielle
■ Les substituts sont les éléments les plus « dangereux »
pour le groupe O2.
■ En effet, l’économie collaborative est en pleine explosion et
les sites de troc et d’échange de produits et de services se
multiplient.
■ Cela doit inciter le groupe à se positionner avant que des
majors (Leboncoin ou ebay par exemple) se positionnent sur
ce nouveau marché.
5 à 8 : très faible
9 à 12 : faible
13 à 17 : moyenne
22 à 25 : très forte
18 à 21 : forte
0
1
2
3
4
5
Rivalité entre concurrents
existants
Menace des substituts
Pouvoir de négociation des
clients
Pouvoir de négociation des
fournisseurs
Menace des entrants
potentiels
Etoile sectorielle : Services à la personne
26

27. ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
Caractéristiques LANCEMENT CROISSANCE MATURITÉ DÉCLIN
Ventes Faibles Fortes Fortes Faibles
Coûts des
investissements
Très élevés Elevés Faibles Faibles
Concurrence Faible ou sans Forte Très Forte Faible
Publicité Très élevée Elevée Elevée Faible
Profit Faible Fort Fort Faible
R&D
LANCEMENT
POSITIONCONCURRENTIELLEVS. BESOINSCLIENTS
CYCLE DE VIE DU PRODUIT
Très favorable
Favorable
Moyenne
Défavorable
Marginale
Ménage - Repassage
Aide aux Seniors
Garde d’EnfantsJardinage
27

28. Démarrage Croissance Maturité Vieillissement
Très favorable
Favorable
Moyen
Défavorable
Marginale
Développement naturel
Développement Sélectif
Réorientation
Réorientation
Abandon
POSITIONCONCURRENTIELLE
CYCLE DE VIE DU MARCHÉ
MATRICE ADL
Jardinage : nouveau marché où le groupe ne dispose pas
d’une position concurrentielle forte. Ce DA est donc en
développement naturel.
Ménage – repassage : marché en pleine croissance et où le
groupe dispose d’une bonne assise concurrentielle. Ce DA
est donc en développement naturel.
Aide aux seniors : se marché est en pleine croissance (du
fait du vieillissement de la population) et dispose d’un
véritable savoir-faire (FCS). Ce DA est également en
développement naturel.
Garde d’enfants : marché en croissance et sur lequel le
groupe dispose de nombreux concurrents spécialisés dans
ce DA, lui conférant une position concurrentielle moyenne.
Ce DA est à la bordure du développement sélectif. Le
marché étant très concurrentiel, le groupe O2 doit réfléchir à
son positionnement et réaliser des investissements sélectifs.
Ménage - Repassage
Aide aux Seniors
Garde d’EnfantsJardinage
28

29. GROUPE 02 - Services à la personne
Poids Note P x N
- Taille du marché 25% 4 1.0
- Taux de croissance 25% 4 1.0
- Niveau de prix 25% 2 0.5
- Rentabilité du secteur 4% 1 0.0
- Solvabilité des clients 4% 2 0.1
- Pression écologiques 2% 1 0.0
- Contraintes légales 10% 3 0.3
- Climat social 5% 3 0.2
Note d'attrait 100% 3.09
Attrait du marché
Poids Note P x N
- Part de marché 30% 3 0.9
- Taux de croissance 10% 2 0.2
- Qualité des produits 20% 3 0.6
- Gamme de produits 10% 3 0.3
- Image de marque 5% 2 0.1
- Compétitivité prix 5% 2 0.1
- Image de l'entreprise 10% 2 0.2
- Qualité du personnel 5% 2 0.1
- Innovation R&D 5% 2 0.1
Note compétitivité 100% 2.6
Force compétitive
GROUPE 02 - Services à la personne
§ Ne disposant pas du détail des différents DA du
groupe O2, nous positionnons le groupe dans sa
globalité.
§ Les différents critères que nous avons
sélectionnés nous permettent de pouvoir
positionner le groupe sur la matrice Mac Kinsey et
nous donnent une idée de l’approche stratégique à
apporter à ce groupe.
§ Le groupe se retrouve à la croisée de « investir
pour croître » (ce que le groupe réalise avec son
développement via Franchise, sa volonté de se
développer à l’international) et de « rentabilité
sélective »; ce qui doit emmener le groupe à
choisir ses combats.
§ En effet, le groupe aujourd’hui est en phase
d’investissement et n’est pas rentable. Pour
pouvoir être rentable, le groupe va devoir
sélectionner ses investissements.
MATRICE MAC KINSEY
29

30. MATRICE MAC KINSEY
Maintenir sa position Investir pour croître Investir
Investir
sélectivement
Rentabilité sélective Expansion limitée ou
récolte
Protéger et se
reconcentrer
Rentabilité sélective Abandonner
Attractivité
Compétitivité
Faible Moyenne Forte
FaibleMoyenneForte
30

31. DEGRES DE DEPENDANCE
Gouvernance
Salariés
Actionnaires
Franchisés
Rentabilité
Europe / France
Etat
Banques
Le niveau de dépendance du groupe O2
§ Banques : Les comptes publiés par le site societe.com révèlent une
capacité d'autofinancement négative pour 2014 et 2013 (- 14 712 K€
en 2014 et – 13 687 K€ en 2013). Le groupe n'est donc pas en
mesure d'assurer lui-même le financement des ses investissements
futurs et devra donc faire appel au concours bancaire
§ Rentabilité : Toujours selon le site societe.com, l'EBE du
groupe était négatif en 2014 et 2013 (respectivement - 8 292 K€ et –
6 296 K€) ce qui signifie que le groupe vend moins cher qu'il ne
produit et donc qu'il perd de l'argent. Cela risque donc d'avoir de
fortes répercussions sur ses choix stratégiques à venir
§ Salariés : O2 oeuvre dans le domaine des services. Le personnel est
donc sa ressource première. Si le groupe ne fait pas état de
difficultés à recruter, l'observation du marché global des SAP laisse
entrevoir un déficit de main d'oeuvre et un important turn-over.
§ Etat : L'activité du groupe O2, comme ses concurrents, dépend
fortement des décisions prises en matière de fiscalité (crédits
d'impôts, taux de TVA) et des changements conséquents en la
matière pourraient faire sombrer la demande et donc l'activité.
§ Actionnaires : L'EBE et la CAF étant tous deux négatifs, le groupe
O2 va éprouver des difficultés à convaincre les banques de financer
ses investissements futurs. De fait, pour financer son
développement, le groupe risque d'être contraint de faire appel à ses
actionnaires ou à des investisseurs extérieurs.
§ Franchisés : Avec plus de la moitié des agences franchisées, le
modèle de fonctionnement d'O2 repose énormément sur la franchise
(170 franchises déjà vendues et environ 70 nouvelles par an). La
vente de franchise et les royalties qu'elles procurent participent
largement du chiffre d'affaires du groupe.
§ France / Europe : la quasi-totalité du marché du groupe se situe sur
le territoire national. Si la marque tente de se développer à
l'international et surtout en Europe, l'avenir du groupe dépend
beaucoup aujourd'hui de ses résultats en France.
FORT
FAIBLE
Niveau de
dépendance
Groupe O2
31

32. DIVERSIFICATIONS POSSIBLES – Matrice ANSOFF
Au cours de son histoire et de son évolution, le groupe O2 a mis en œuvre différentes formes de diversification qui paraissent toutefois assez logiques
dans leur enchainement.
En premier lieu, le groupe a cherché à asseoir son assise sur le territoire national.
Ensuite, il s'est lancé dans le développement de nouveaux produits (cf. Ecolo2 et télégestion).
Une fois, ces nouveaux produits lancés et validés par la clientèle, il a cherché à conquérir de nouveaux marchés en visant de nouvelles cibles sur le
territoire français (seniors et parents cherchant une solution de garde d'urgence) jusqu'à se lancer, récemment, à l'assaut du marché international.
DIVERSIFICATIONDEVELOPPEMENT DE MARCHE
PENETRATION DE MARCHE DEVELOPPEMENT DE PRODUIT
2008-2010 : lancement de nouveaux produits
comme Ecolo2 (offre de ménage 100%
écologique) ou l’application de télégestion
mobile
De 2004-2008 : Dans les premières années de son
existence, le groupe O2 a développé une stratégie de
pénétration de marché, jusqu’à atteindre une position de
leader
Objectif : asseoir sa présence sur le territoire national
2011-2016 : en 2011, O2 commence à explorer de
nouveaux marches avec le lancement de son service
d’aide aux seniors ou le service de garde d’enfants
en urgence
2016 : le groupe O2 devient "Oui care” et se lance à
la conquête des marchés internationaux
PRODUITExistant Nouveau
Nouveau
Le groupe O2 lance une nouvelle offre sur un
nouveau marché : le jardinage.
Une offre de franchise à part à été créée par le
groupe O2.
32

33. SYNTHESE GENERALE
ENDOGENE - Finance
Activité en forte croissance sur un marché énorme. Dépendance financière.
Activité non rentable à date.
ENDOGENE - RH
Culture groupe forte. Difficultés de recrutement et de fidélisation.
ENDOGENE - Technique
Compétences variées au sein du groupe
Applications mobiles et site Internet
33

34. SYNTHESE GENERALE
EXOGENE
Marché des services à la personne en plein
développement et générateur d’emplois.
Tout changement « politique » peut avoir des
conséquences sur l’activité du groupe.
SYNTHESE DES PROBLEMATIQUES :
Le Groupe O2 Care Services dispose d’atouts nombreux pour poursuivre son développement
dynamique. Il doit faire face tout de même à des challenges comme sa situation financière ou
encore la difficulté de recrutement et de fidélisation de ses collaborateurs.
Notons également que le marché est certes extrêmement dynamique et que O2 a su en être le
leader, mais que de nouveaux entrants pourraient bouleverser le marché des services à la
personne.
34

35. Février 2017
4. Problématique
AnnabelleGOSSEAU-PhilippeJEAN-BAPTISTE
35

36. PROBLEMATIQUE
RENTABILITE
Rendre rentable l’activité
RH
Recrutement et fidélisation
EXTERNE
TRAVAIL ILLEGAL
Une concurrence forte
SUBSTITUTION
Économie collaborative
INTERNE
GROUPE O2
Nous nous focaliserons ici sur la problématique de la substitution possible du marché des services à la
personne que le Groupe O2 pourrait rencontrer dans un avenir plus ou moins proche.
En effet avec la montée de l’économie numérique, le Groupe O2 doit ouvrir un nouveau marché sans
concurrence ou presque en s’appuyant sur ses forces et ses capacités de rebond
36

37. Février 2017
5. Le Projet
AnnabelleGOSSEAU-PhilippeJEAN-BAPTISTE
37

38. Etude de marché sur l’économie collaborative
L'économie collaborative en France, c'est :
• + de 270 plateformes
• 23% du marché mondial
• 3,5 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2015
• Un marché qui devrait tripler d'ici 2018
(source Forbes)
L'offre se structure
autour de 9 grands
domaines :
• Les déplacements,
• Le transport et le
stockage d'objets,
• Le logement,
• Le divertissement,
• La nourriture,
• L'équipement,
• L'habillement,
• L'aide,
• Le financement
38

39. Etude de marché sur l’économie collaborative
Il existe 7 typologies de transactions
qui varient en fonction de l'échéance et
du type de contrepartie :
• Prêt,
• Partage,
• Echange,
• Location,
• Don,
• Troc,
• Achat/ vente
39

40. Etude de marché sur l’économie collaborative
Principe
Passer du
produit au
service
Prolonger la vie du
produit (troc, don,
échange)
Partage des ressources
immatérielles (argent, espace,
temps ou savoir-faire)
Du bien au
service
Redistribution de
biens
Styles de vie
collaboratifs
Exemples
40

41. Etude de marché sur l’économie collaborative
Maturité +++
Marché des
biens d’occasion
Location de véhicules
entre particuliers
Location
saisonnière
Maturité ---
Covoiturage
Marché des
véhicules d’occasion
Crowdfunding Location de biens
entre particuliers
Achats groupés
alimentaires
La maturité est « - » lorsque la pratique est en phase de décollage (la location de véhicules entre particuliers par
exemple) ou parce que la pratique est encore confidentielle comme le crowdfunding, la location de biens entre
particuliers et les achats groupés alimentaires.
41

42. Etude de marché sur l’économie collaborative
89 % des français déclarent avoir déjà réalisé au moins une fois une pratique de consommation collaborative (étude Nomadéis et
TNS Sofres)
• L'équipement est le premier
secteur de consommation
collaborative des Français,
• L'entraide, avec les services
entre particuliers, arrive en
deuxième place,
• L'alimentation complète le trio
de tête,
• Le transport occupe également
une place importante (1/3 des
Français utilise un système de
partage pour se déplacer)
42

43. Etude de marché sur l’économie collaborative : Focus sur le CtoC
La France représente un véritable gisement pour l'échange de biens ou de services entre particuliers :
• Chaque français conserve en moyenne 70 objets dont il ne se sert plus (soit un marché de 12 Mds €)
• Parc automobile : 31 millions de véhicules ne sont utilisés que 8% du temps
• En 2013, 83% des français déclarent que "l’important, c’est de pouvoir utiliser un produit plus que de le posséder"
(source Rapport final : PROSPECTIVE Enjeux et perspectives de la consommation collaborative ÉTUDES ÉCONOMIQUES Pôle
interministériel de Prospective et d'Anticipation des Mutations économiques, DGE)
40% des consommateurs-
collaboratifs
19% des consommateurs-
collaboratifs
36% des consommateurs-
collaboratifs
5% des consommateurs-
collaboratifs
Les profils de consommateurs collaboratifs
(Source : Fing)
43

44. Etude de marché sur l’économie collaborative : Focus sur le BtoB
Si, depuis 5 ans environ, l'économie collaborative s'est considérablement développée en BtoC et en CtoC, l'extension au BtoB en est encore
à ses premiers balbutiements. Pour le moment, le nombre d'acteurs reste limité mais quelques initiatives se développent.
3 types de freins subsistent :
• La législation,
• La plus-value apportée aux dirigeants
• L'organisation technique (comment s'organiser concrètement?)
Locaux vides ou
sous-utilisés
Actifs inutilisés
(flotte de
véhicules,
machines, …)
Main d'œuvre
Problématique (typologie de
bien/service à échanger)
Solution apportée par
l'économie collaborative
44

45. Business Model existants
Transaction à but lucratif
Transaction à but non
lucratif
BtoB CtoC
45

46. Business Model existants
Service de covoiturage entre particuliers,
Des frais sont prélevés par la plateforme sur chaque réservation.
Plateforme de vente de biens,
80% des vendeurs sont des professionnels,
La plateforme se rémunère par l'intermédiaire de commissions prélevées sur les
ventes
Echange de biens entre particuliers
Le dépôt d'annonces de base est gratuit mais les options sont payantes (packs de
8,36€ à 20,90€ et options facturées entre 1€ et 51,50€).
Service de mise en relation entre freelances et entreprises
Le service de base est gratuit puis les services complémentaires sont payants pour
les entreprises. La plateforme se rémunère en prélevant un pourcentage sur la
rémunération perçue par le freelance.
Plateforme de vente de services entre particuliers
Pas de réciprocité dans l'échange
Une commission de 13% est versée par le prestataire
46

47. Business Model existants
Plateforme de vente de biens et services,
Les professionnels ne représentent que 10% des annonces,
La formule de base des annonces est gratuite mais les services supplémentaires sont
facturés aux vendeurs
Système d'échanges de biens et services entre particuliers
L'annonce de base est gratuite mais les options sont payantes (de 50 centimes à 6€)
Les échanges sont totalement gratuits et il existe aussi un système d'enchères et
d'achats immédiats.
Propriété depuis 2016 du groupe Le Bon coin,
Propriétaire des sites Aggriaffaires.com et Machineryzone.fr,
Site de vente de matériel agricole et BTP (première main et occasion),
Le prix des annonces est fixé à l'unité ou au forfait,
La plateforme vend également ses espaces publicitaires.
Plateforme d'échange de services entre professionnels,
Il n'y a pas de commission sur les transactions mais un système d'abonnement
annuel (9,95€ par mois ou 19,95€ par mois)
47

48. Business Model existants
Plateforme de crowdfunding (financement de projets par des particuliers),
La plateforme est pour l'essentiel tournée vers le financement CtoC,
Le modèle économique est basé sur la perception d'une commission prélevée sur les
projets qui trouvent un financement (de 4,17% à 6,67%)
50% des porteurs de projets sont des particuliers, 35% sont des associations et 15%
sont des entreprises
Yakasaider appartient au même groupe que Prestaswap,
Elle est son pendant CtoC,
Elle propose de troquer des services
48

49. OBJECTIFS DU PROJET
* Effet Kodak ou Kodakisation :
Kodak (entreprise fabricant des pellicules et des appareils photo) avait mis au point dès 1975 le premier appareil photo numérique. Pourtant,
l'entreprise a renoncé à le développer pour ne pas mettre en péril son business model. L'entreprise a fait faillite car elle a été dépassée par
ses concurrents, faute d'avoir pu concevoir un nouveau modèle économique en rupture avec le précédent.
Se diversifier
Face à la concurrence du travail dissimulé,
ouvrir l’activité à de nouveaux segments :
CtoC, BtoC, CtoB et BtoC
Créer de la valeur
Développer un business créateur de valeur
et rentable à moyen terme (plus ou moins
5 ans).
Lancer un concept novateur tout en
évitant le conflit entre l’ancien modèle
d’affaire et le nouveau (cf. “effet Kodak”*).
Innover S'ancrer localement
Développer un projet favorisant la
proximité et les échanges à l’échelle
locale.
49

50. OBJECTIFS DU PROJET
Prise de position sur un marché sans concurrence ou presque :
• La particularité du marché où se déploie la consommation collaborative est que la concurrence y disparait très rapidement pour laisser
place à un oligopole ou un monopole.
• Capter un maximum de nouveaux clients, car plus la plateforme disposera de nouveaux clients plus elle sera attractive pour les non clients
(effet de réseau)
• Notre projet ne portera pas sur le marché des plateformes des services à la personne, à la fois pour ne pas subir l’effet « Kodak », mais
parce que la concurrence y est déjà extrêmement forte.
NEXTDOOR :
• Entreprise américaine
• Leader sur son marché
• Valorisation 1Md$
• Levée de fonds : dernière réalisée en
2015 pour un montant de 110M$
Allo Voisins (Ex Ilikyou) :
• N°2 Français
• Croissance exponentielle : 12M€ de CA
en 2016 et 32 M€ prévu en 2017
• Levées de fonds : 465K€ en 2014, 1,5M€
en 2015 et 2,5M€ en 2016
Stootie :
• N°1 Français
• Levées de fonds : 700K€ en 2014, 1,2M€
en 2015 et pour 2016 deux levées de
fonds 7,4M€ en septembre 2016 et
9,2 M€ en décembre 2016
AUTRES :
50

51. AXES STRATEGIQUES DU PROJET
Nous avons choisi d’établir un
segmentation basée sur les besoins
des consommateurs.
Ces derniers peuvent être répartis en
2 catégories: :
o Les individus cherchant à obtenir
un service à moindre coût,
o Les individus désirant valoriser
leurs savoir-faire
Nous avons pris le parti de chercher
à atteindre 2 cibles :
o Les particuliers
o Les professionnels
Nous souhaitons privilégier un
positionnement inspiré du “fair-
trade”, c’est à dire une mécanique
gagnant-gagnant (je reçois autant
que j’apporte).
Ce positionnement nous est inspiré
par les grandes tendances de
consommation : de récentes études
montrent que les Français sont de
plus en plus soucieux de la manière
dont sont produits les biens et
services qu’ils achètent :
augmentation des achats de produits
issus de l’agriculture biologique, du
commerce equitable ou de la
production locale (Cf. Les chiffres de
la consommation responsible,
évolutions et tendances, édition
2016)
Segmentation Positionnement
Géolocalisation
Ciblage
La géolocalisation des utilisateurs est un axe majeur
de notre projet. Elle facilite l’échange entre les
personnes d’une même zone et permet de créer une
communauté de proximité.
En termes de développement géographique, nous
envisageons de lancer notre plateforme :
o dans quelques grandes villes-test
o puis de généraliser l’offre à l’ensemble du territoire
français
o d’étendre la zone d’influence à l’Europe
o pour enfin, se lancer à la conquête du marché
international
51

52. CONCURRENCE
PrioritéClient#1
Priorité Client #2
Lo Hi
LoHi
Matrice MIT :
• La matrice MIT nous permet
de valider notre
positionnement dans une
zone de non concurrence
• La priorité client N°1 étant
d’avoir un coût extrêmement
réduit. Notre positionnement
est basé sur l’échange avec
un coût pour le client
extrêmement faible.
• La priorité client N°2 étant
d’accéder à des
compétences et/ou des
services à valeur ajoutée
Source : MIT (Massachusetts
Institute of Technology) 52

53. NOTRE PERSONA CtoC ou CtoB
53

54. NOTRE PERSONA BtoB ou BtoC
54

55. Les Facteurs Clés de Succès
-2 -1 0 1 2
ONLINE 1
AARRR -1
CONFIANCE 0
Compétitivité : Moyenne 0
Dominée Dominante
FCS Groupe O2
ONLINE : le groupe dispose de compétences internes
concernant le « online » avec un site internet (ainsi
que des mini-sites par agence) et deux applications
mobiles.
AARRR : même si des compétences internes existent
au sein du groupe, la maîtrise des techniques et
savoir-faire de Growth Hacking sont à acquérir pour
réussir (AARRR : Acquisition, Activation, Retention,
Revenue, Referral)
CONFIANCE : même si les recommandations vont se
construire avec le temps, l’élément de réassurrance
est important pour convaincre l’internaute d’utiliser
« en confiance » les services. Pour le démarrage, on
pourrait s’appuyer sur l’image du groupe.
55

56. MODELE ECONOMIQUE
• Annonce limitée à 150
caractères
• Pas de photo
• Pas de numéro de telephone
• Pas d’adresse mail
BASE
Gratuit
Tarif :
• Mise à disposition d’un
template de mini-site
hébergé sur la plateforme
• Contenus à compléter par
l’acheteur
• 2GB de bande passante
• 3GB de stockage
• Mise en avant des annonces
MINI SITE
8 € / mois (HT)
Tarif :
• Option 2 : incluse
• Option 4 : incluse
• Option 5 : incluse
• Option 6 : incluse
PACK PREMIUM
5 € (HT)
Tarif :
• Option 1 : de 151 à 300
caractères : 1 €
• Option 2 : plus de 300
caractères : 1,50 €
• Option 3 : publication d’une
photo : 1 €
• Option 4 : nombre de photos
illimité : 1,50 €
• Option 5 : Publication du
numéro de telephone : 2,50
€
• Option 6 : Publication de
l’adresse mail : 1,50 €
LES OPTIONS
De 1 € à 1,50 € (HT)
Tarifs :
• Modèle freemium : proposition de service gratuit au plus grand nombre, Le financement provient d’une minorité
d’utilisateurs qui paye pour obtenir des services supplémentaires. Ce choix a été privilégié car nous sommes sur une
phase de lancement et nous nous positionnons en tant que challenger.
• Autres source de revenus :
ü Vente de crédits aux particuliers et professionnels qui envisageraient de bénéficier de services sans proposer d’offre en
retour. Dans ce cas, une « pénalité » serait appliquée et les crédits seront surfacturés,
ü Rémunération par le biais de publicités affichées sur le site (bannières),
ü Monétisation des datas collectées .
56

57. ELEMENTS DE GAMIFICATION
• L’utilisation d’une monnaie virtuelle :
Nous avons choisi de monétiser les échanges entre utilisateurs en mettant en
place une monnaie virtuelle, le pollen,
Celle-ci remplit répond à plusieurs objectifs :
ü Simplifier et sécuriser les transactions entre utilisateurs sans risquer de
tomber dans les travers du travail dissimulé,
ü Valoriser les prestations proposées,
ü Fournir une référence commune, un étalon,
ü Fédérer la communauté
• Le badge :
Plusieurs badges peuvent être délivrés aux utilisateurs :
ü Badges relatifs à la qualité de la prestation fournie (badge délivré à
l’offreur) ou des conditions de réalisation proposées (badge délivré au
demandeur),
ü Badges relatifs à la qualité de contributeur : des points pourront être
attribués aux utilisateurs en fonction de leur participation à l’évaluation des
offreurs et des demandeurs (avis publié ou non, longueur de l’avis …) et de
la rapidité avec laquelle les avis auront été transmis.
• Objectifs :
ü Réassurance
ü Fidélisation
ü Engagement
57

58. FINANCE
Nous utiliserons ici la double
méthode du MIT « Top Down »
Top Down : le marché de
l’économie collaborative pèse 28
milliards (source PwC pour la
commission européenne) et devrait
être multiplié par 20 d’ici à 10 ans
seulement pour atteindre 570
milliards en Europe. La France et le
Royaume-Uni faisant figure de
leader.
Sur les 28 milliards, nous pouvons
capter 14% (poids de la France en
Europe, ce qui ne prend pas en
compte la prime au pays leader) et
1% du marché Français, soit 39,2M€
en 5 ans.
Le marché passant à 570 milliards
en 10 ans, en prenant la même
pénétration cela nous amène à
798M€ de CA en 10 ans.
Année Nb Transactions
Montant moyen par
Transaction
CA
0
1 350 000 0,5 € 175 000 €
2 1 950 000 0,8 € 1 560 000 €
3 3 700 000 1,1 € 4 070 000 €
4 9 100 000 1,8 € 16 380 000 €
5 19 600 000 2,0 € 39 200 000 €
6 43 900 000 2,4 € 105 360 000 €
7 90 800 000 2,8 € 254 240 000 €
8 107 700 000 3,2 € 344 640 000 €
9 154 600 000 3,6 € 556 560 000 €
10 199 500 000 4,0 € 798 000 000 €
58

59. MODELE ECONOMIQUE (Méthode du Tunnel)
1- Business Model Design Space
2- Business Canvas
3- Value
Proposition Canvas
59

60. ENVIRONNEMENT MODELE ECONOMIQUE – Business Model Design Space (d’après Porter)
Key Trends :
Géolocalisation
+
Smartphone
+
Collaboratif
Industry Forces :
Les concurrents du
Groupe O2 comme
Nextdoor, Allovoisins,
Stootie
Market Forces :
570 Milliards à l’horizon
10 ans soit un X 20
Switching costs
élevés pour les
historiques
Macro Eco Forces :
Consommateur de
capitaux, tous pays
(pas de GDP mini)
60

61. BUSINESS MODEL & VALUE PROPOSITION
Value Proposition
Canvas
Business Model
Canvas
Value
Proposition
Segment
Client
Fit
61

62. Key
Partners
Key
Activities
Value
Proposition
Customer
Relationships
Customer
Segments
Key Resources Channels
Cost Structure Revenue Streams
• Partenariat
avec Yest pour
la géo-
localisation
• Développer
l’infrastucture
commerciale
• Système
d’évaluation
bilatéral
• Plateforme de
mise en relation
• D’échanges de
services
• Proximité par la
géolocalisation
• Particuliers
• Professionnels
• Service clients
en ligne
• Direct : site
web et apps
• Partenaires :
forums...
• Infrastructure IT
• Développement de la plateforme
• Services “Premium”
• Achats de “crédits”
• Publicités
BUSINESS MODEL – BUSINESS CANVAS
62

63. Distance
Coûts
Délais
Coûts
Délais
Distance
Plateforme de
mise en
relation
Distance
Coûts
Délais
Échange
de savoir-
faire
Coûts
Délais
Distance
VALUE PROPOSITION
63

64. VALUE PROPOSITION
Notre produits et services
Plateforme de mise en relation
aide
Segment de clientèle
les particuliers et les professionnels
qui veulent
travaux à faire
faire de l’échange de savoir-faire
en réduisant
un problème du client
les coûts et les délais
et de permettre
bénéfice client
d’en disposer à proximité
contrairement
proposition de valeur concurrente
à l’achat de biens ou de prestations
64

65. SWOT
FORCES
OPPORTUNITES MENACES
FAIBLESSES
- Offre de services complémentaires développée
- Formule de base gratuite
- Monnaie virtuelle simplifie les échanges
- Coût de fonctionnement de la plateforme faible
- Plateforme qui bénéficie de l’image et de la notoriété
d’O2
- Garanties offertes aux utilisateurs (paiement, assurance,
avis, vérification des annonces)
- Dépend de la double adhésion des offreurs et des
demandeurs
- Modèle économique repose principalement sur des
services facultatifs
- Consommateurs de capitaux pour construire la plateforme
et financer le growth hacking et permettre de créer une
barrière à l’entrée.
- Engouement des français pour l’économie collaborative
(pays en pointe avec l'Angleterre)
- Marché qui passera de 28Md€ à 570Md€ à l’horizon 10 ans
- Concurrence non présente sur le segment des
professionnels
- Contexte de crise économique qui favorise les modes
alternatifs d’échanges (troc, dons, …)
- Concurrence des plateformes d’échanges de services entre
particuliers
- Réaction d’un poids lourd du secteur (ebay ou leboncoin ou
Nextdoor, Stootie ou Allovoisins)
65

66. Février 2017
6. La solution
AnnabelleGOSSEAU-PhilippeJEAN-BAPTISTE
66

67. DESCRIPTION DE LA SOLUTION
• « Sharit » pour share it
• « iz » pour easy
• Abeilles : collaborent
avec leurs congénères
(la ruche) tout en
assurant le bon
fonctionnement de la
société par leur action
(pollinisation, fourniture
de miel aux humains…)
• Le pollen devient donc
naturellement la
monnaie d’échange.
67

68. DESCRIPTION DE LA SOLUTION
Qui ?
Sharitiz est un service qui s’adresse
aux
• Particuliers
• Professionnels
Comment ?
• Les utilisateurs (particuliers ou
professionnels) proposent leurs
services dans un domaine dans
lequel ils s’estiment compétent ( ex
: développement web, coaching
RH, comptabilité …).
• Ils évaluent eux-mêmes le quota
d’heures qu’ils veulent proposer.
• Ils peuvent également proposer
une prestation au forfait (ex :
réaliser une déclaration d’impôts).
Quoi ?
Sharitiz est une plateforme de
mise en relation et d’échanges
de savoir-faire
Combien ?
• Sharitiz repose sur l’utilisation
d’une monnaie virtuelle, le
pollen.
• Nous avons choisi de
considérer l’étalon suivant :
• 1 pollen = 1 €
• Les utilisateurs estiment eux-
mêmes la valeur de leur
travail et la convertissent en
pollens
Où ?
Sharitiz est disponible :
• Sur application mobile
• Par le biais du site internet
www.sharitiz.com
Pourquoi ?
Les motivations des utilisateurs
de la plateforme sont :
• S’offrir un service à moindre
coût
• Valoriser leur savoir-faire
68

69. FONCTIONNEMENT DE LA SOLUTION
Basée sur le principe de la géolocalisation, notre solution se doit d’être accessible sur desktop et sur
supports mobiles (tablette et smartphone)
69

70. FONCTIONNEMENT DE LA SOLUTION
Je propose mes services
Mon offre trouve preneur
Je collecte des pollens
J’ai assez de pollens
pour m’offrir le
service de mon choix
Je m’offre le service de mon choix
Je recherche un service
Je n’ai pas (assez) de
pollens pour m’offrir le
service de mon choix
J’achète des pollens
/ Je verse une caution en attendant d’avoir
engrangé suffisamment de pollens
J’ai assez de pollens
pour m’offrir le
service de mon choix
70

71. FONCTIONNEMENT DE LA SOLUTION
Utilisateur
A
Utilisateur
C
Utilisateur
B
Utilisateur
D
Des échanges multilatéraux
71

72. FONCTIONNEMENT DE LA SOLUTION
Possibilité pour les offreurs
de créer un mini-site
• Template proposé sous la forme d’un
abonnement mensuel.
• Possibilité d’y insérer des textes et
des images (capacité maximale 3 GB)
Système de d’aide aux
utilisateurs
• Forum
• FAQ
Assurance
• Possibilité pour les offreurs et les
demandeurs de contracter une
assurance qui les couvrent pendant la
realisation du service
Recommandation
• Système d’avis et de
recommandations des utilisateurs
• Evaluation des prestations (par
les utilisateurs) et de leurs
conditions de réalisation (par les
offreurs)
• Vérification des avis
Vérification des annonces
par la plateforme
• Objectif : éviter la publication
d’annonces à caractère illicite
Paiement sécurisé
• Pour le versement de la caution
• Pour l’achat de crédits
Les services complémentaires
72

73. MVP – Minimum Viable Product
Impactontopcustomerspriorities
Ease of implementation
MVP Sharitiz :
• En utilisant la matrice MVP
du MIT, nous pouvons
prioriser nos actions et
réaliser un premier prototype
permettant de valider notre
approche.
• Les 3 éléments se trouvant
en haut à droite définissent
notre MVP : développement
d’une application pour
smartphone avec une
inscription via Facebook sur
une zone géographique
restreinte (une ville, une
région…)
Source : MIT (Massachusetts
Institute of Technology)
FaceBook
Inscription
SmartPhone
Géolocalisation
Régional
Recommandations
Géolocalisation
Desktop
WIFI
Paiement
Sécurisé
Autres types
d’inscriptions :
email…
National
International
73